六、CPFR的应用与实施

    1.CPFR实施发展中的特点与规律

    CPFR的提出使得贸易伙伴框架和运作过程集中于消费者，并以价值链的成功为导向，在沃尔玛等优秀企业的倡导下，特别是美国VICS1998年发布了CPFR指导准则以后，越来越多的优秀企业开始采用CPFR来推动企业业绩的大幅提高，尤其是许多世界500强的企业大多已开始实施、建立或研究CPFR，这其中的代表除了沃尔玛之外，还有Andersen咨询公司、柯达公司、联邦百货店、JC朋尼、金佰利公司、克特?萨尔蒙公司、Nabisco公司、NCR公司、宝洁公司等，这些公司不仅成为了CPFR的先驱，而且他们在成功实施CPFR之后，进一步与其所有贸易伙伴中推广CPFR，诸如在先驱性的零售企业中将近一半的企业正在努力将CPFR系统延伸到25个贸易伙伴，将近15%的企业试图把CPFR推广到100个贸易伙伴，由此可以看出，CPFR正越来越明显的影响着企业运营管理的基本模式，它日益证明CPFR是当今企业供应链管理的主导趋势和骨干框架。也正是因为如此，我们需要更为详细地了解和掌握如今CPFR发展的现状和具体的实施绩效，2000年由Syncra System和Industry Direction联合从事了一项针对全球制造商、零售商、分销商、物流提供商和其他经营者（主要集中于消费品领域）的CPFR调研，以了解这些企业为什么、如何实施CPFR，以及CPFR所产生的绩效情况，就其调研抽样的分布而言，制造商占49%、零售商23%、批发分销商10%、其他类型企业18%，企业的规模从不到100万美元到超过5亿美元不等，应该说抽样分布是具有相当大代表性，因此，从这份调研中我们可以清晰地了解CPFR所产生的具体绩效，以及当今CPFR实施过程中尚存的问题，这对我们推动CPFR在企业中的实践无疑大有裨益。从这份调研反映出来的情况看，CPFR全球实施和发展过程中主要体现的规律有：

    （1） 早期CPFR的推动者证实了巨大效益，但是CPFR面临着进一步推广和教育的问题

    CPFR的核心目标是增强需要预测和补货计划的精度，降低供应链存货，实现高水准的服务，达到在正确的地点放置正确的商品。这将在品类和品牌层次同时实现较高的销售绩效，因为消费者能在恰当的时间、恰当的地点获得恰当的商品，这种目标只有在业务流程中实现了合作和知识分享的企业中才能成为可能。自然，只有目前已经实施了CPFR项目的企业才能真正测度其所产生的绩效，但是，从所有的企业、无论是已经实施的还是期待实施的企业对CPFR的期望看，89%的企业认为CPFR能使他们改进与贸易伙伴的预测精度、降低存货和安全库存的水准、排除滞销品提高服务水准、增加销售收入。从CPFR全球调研反映出来的情况看，在预测精度方面，将近一半预测精度达到90%或以上的企业认为CPFR的实现将至少提升贸易伙伴20%的预测精度，并且2/3预测精度较高的企业认同这将使贸易伙伴获得较大收益；在库存水准方面，2/3目前已经实现较低水准库存的企业相信CPFR实施后因为存货和安全库存降低而使他们获得的额外收益将大于10%；在服务水准方面，将近一半服务水准超过98%的企业相信CPFR还能极大改善他们的业绩；在销售增长方面，在所有已经实施CPFR以及半年内将要实施的企业中，35%的企业预期销售增长幅度将超过10%，90%多的企业预期销售额会有所增长。这些数据都与所有企业对CPFR的期待相一致，这也说明CPFR的确能有效促进供应链企业的综合绩效，但是，尽管如此，CPFR的实践还仅限于一些优秀的企业，CPFR并没有真正完全得到所有企业的认同和全面推广，其原因在于大家对自身实施CPFR产生的具体绩效尚存疑虑，并且对如何具体实施，整合现有资源有待探索，正因为如此，目前一些优秀的企业积极地参与到CPFR的推广和标准化过程中，试图推进CPFR的运用以及对整个市场进行有关方面的教育，否则，仅仅是一两个企业实施CPFR，而没有有效将大多数企业整合进来，最终的绩效毕竟是有限的。

    （2） 目前企业的经营绩效说明现行的企业管理面临极大的挑战

    要想了解CPFR在全球实施发展的空间，就必须对目前企业管理经营绩效有清晰的了解，首先，就预测精度本身而言，提高预测精度是CPFR的重要目标，而从目前企业经营预测的状况看，63%的样本企业预测精度不到90%，18%的企业精度超过90%，19%的企业表明他们并不知道企业的预测精度，这些数据表明大多数企业缺乏对预测精度之于顾客服务和成本重要性的认识。在Syncra System和Industry Direction的预测精度调研中，还发现牛鞭效应在供应链中非常明显，这主要表现在一方面在没有实施CPFR的制造企业中预测精度要远远小于没有实施CPFR的零售企业，特别是涉及的商品品类越多，这种状况就越为明显（见图3）；另一方面小企业的预测精度要明显好于大企业，根据调查预测精度达到90%的企业中，销售额小于1亿美元的企业为20%；而销售额超过1亿美元的企业只有15%，与此同时26%超过1亿美元的企业声称预测精度不到70%，而只有16%的小企业预测精度才这么差。

    其次，对于预测不足所产生的影响，大多数企业都非常了解预测精度不足会对他们的业务产生较大的影响，这种影响主要表现在对企业的市场的响应力、市场份额、边际利润、销售额以及顾客服务水准上。大多数零售商认为存货管理是一个重要问题，40%以上的企业存在由于预测精度不足而造成存货不足、库存成本影响利润、由于没有有效应对市场而造成销售损失、由于缺乏应变而降低了客户服务水准的状况；而绝大多数　　制造商则一致在高额库存成本和断货中挣扎，他们同样表现出了零售商所关注的问题。正因为如此，3/4的样本企业相信提高预测精度和运作计划预测将对企业产生较大的影响，45%的样本认为提高预测精度至关重要，51%的认为重要或有些作用，只有4%的企业认为这并不重要。

    再次，在顾客服务水准方面，预测精度影响企业经营的一个重要领域就是客户服务，对零售商而言，这意味着当客户走到卖场时他能在恰当的时间、恰当的货架、以恰当的价格获得他所需要的商品；对制造商来说，这表明他在指定的时间，将正确的品类组合和数量、完美的履行订单并进行配送。在零售商的调查中，客户服务水准的范围非常广泛，这可能是因为有些企业将完美订单的履行认为是客户服务，而有些将库存水准看成是客户服务。有一半的零售企业认为他们的客户服务水准为90%，1/3的企业客户服务水准不到80%，与此相对照，2/3的制造商完美订单履行的比率为90%，只有12%的企业客户服务水准低于80%，厂商之间之所以会有这种差异，可能是因为零售商起到了厂家与最终客户之间缓冲的作用。在所有被调查的样本中，10%的企业不知道他们的顾客服务水准，这其中大多数企业都没有CPFR计划，这说明对于这些企业而言，需要加强内部教育，以明确客户服务水准之于供应链成功的关键性。

    从以上三个方面的调研中可以看出，目前的企业经营绩效说明现行的企业管理面临着极大的挑战，它迫切地需要企业必须站在供应链的角度，整合企业的内外资源，不仅如此，建立在协同预测、计划和补货基础上的CPFR将成为供应链成功管理的关键。

    （3） 合作意识的形成与信息分享机制的建立是CPFR实施的关键

    CPFR的顺利实施取决于很多企业管理流程的变革，具体讲，CPFR要求在一对多或多对多的贸易伙伴环境中，实施完全公开的、卖方中立的产品或信息的沟通机制。首先，合作计划来看，正如CPFR中的“协同”概念所揭示的那样，CPFR高度强调企业与供应链伙伴之间的协作，如果企业没有形成与贸易伙伴之间的合作意识就不可能真正实施CPFR，所以，合作意识的形成与计划是推动CPFR的起点。就此，当Syncra System和Industry Direction调查从长远看，将会有多少合作伙伴参与CPFR时，在被调查的企业中，大多数表示将有计划发展25个或少许长期合作伙伴，其中超过一半的零售商期望发展25个以上的合作伙伴，而有15％的零售企业希望将合作伙伴发展到100个；与零售商相对照，制造商在发展合作伙伴方面，更倾向于80／20原则，他们主要期望在关键顾客中发展合作伙伴，不到1／4的制造商提出未来发展25个或以上的合作伙伴。其次，在信息分享方面可以看出，目前全球推动CPFR尚存在一定的障碍，不到一半的企业在与其他企业分享各种信息（除了促销计划以外），与合作企业完全分享促销计划的企业只有57％，所有这些都说明企业之间的信息阻隔在当今的商业社会非常明显，因此，要想增进交易伙伴双方的经营绩效、降低库存，只有进一步推动企业之间的合作、加强信息沟通和分享、最终实施CPFR才能实现。
　
    （4） CPFR的实施还有赖于以客户为中心的组织间全面合作流程的确立

    尽管CPFR所能带来的利益是人所共知的，但是，CPFR能否成功运作还有赖于以客户为中心的组织间全面合作流程的确立。在调查中，60％被调查企业都认同组织间流程的变革是非常困难，除此之外，合作伙伴间缺乏相互信任以及实施CPFR的成本等都成为当今CPFR实践的障碍。为了有效地降低CPFR运作成本、加速上市的时间，管理的外包是企业可行的CPFR运营方式，几乎1／5被调查企业表示在实施大型CPFR计划时考虑管理外包，大约28％的企业希望为大规模的贸易伙伴管理CPFR运作，当然，企业的规模不一样所表现出来的趋势不尽相同，小型企业大多愿意将管理集中在企业内部；规模在1亿美元和25亿美元之间的企业更对ASP感兴趣，这可能与这些企业极具发展动力和成长性有关联；几乎一半的大型企业愿意使用服务中心管理CPFR的运作，即使在剩余的一般企业中，管理外包也是非常重要的，他们也都对ASP以及其他内部集成管理的外包表示赞同，所有这些都说明CPFR的成功运作不仅仅有赖于厂商之间的合作，还取决于供应链企业与其他系统提供商和外部服务提供商的密切合作。

    2.CPFR实施框架与步骤

    从以上CPFR全球实施和进展的情况可以看出，CPFR不同于以往的管理实践，它关注的是企业间业务合作关系的建立，而不是单一企业内管理框架的建立，不仅如此，它不是简单地挖掘单一的相关数据，而是从多个组织中发现可比较的数据，进而对这些数据进行整合、组织，并以此确立组织间的商业规则，这正是CPFR之所以取得巨大绩效的关键，也是CPFR实施推广的难点。从CPFR实施的基本框架和步骤看，基本要经历4个步骤：即识别可比较的机遇、数据资源整合、组织评判以及商业规则界定等。

    第一步 识别可比较的机遇

    CPFR有赖于数据间的比较，这既包括企业间计划的比较，又包括一个组织内部新计划与旧计划、以及计划与实际绩效之间的比较，这种比较越详细，CPFR的潜在收益越大，正因为如此，CPFR实施框架的第一步就是识别比较性机遇。寻找可行的比较是非常富有挑战性的，因为零售商和制造商的计划是千差万别，一般而言，零售商更关注预测消费者对促销、竞争者和产品类别变化的反应，而制造商通常对管理分销中心内的库存水准较为关心；零售商的目标是保持店铺和仓储中的商品，在排除滞销品的同时使畅销品不断货，供应商的目标是建立更有效的生产和补货流程，因此如何有效地消除买卖双方计划的差异对于贸易伙伴数据的取得和保持精确性非常重要。在识别可比较的机遇方面，应当意识到其关键在于：

    A. 订单预测的整合。CPFR为补货订单预测和促销订单提供了整合、比较的平台，CPFR参与者应该搜集所有的数据资源和拥有者，寻求一对一的比较。即便马上不能整合促销计划，最起码零售商的基本订单预测应当同供应商预测相比较，这种一对一的比较虽然对于高促销产品，其绩效要大打折扣，但是它比起根本不作比较，要产生的效果好的多。

    B. 销售预测的协同。CPFR要求企业在周计划促销的基础上再做出客户销售预测，这样将这种预测与零售商的销售预测相对照，就可能有效地避免销售预测中没有考虑促销、季节因素等产生的差错。

    基于上述两个方面的考虑，CPFR的实施要求CPFR与其他供应和需求系统相整合，这样通过综合运作，识别可比较的机遇，具体讲，对于零售商，CPFR要求整合比较的资源有商品销售规划（产生促销、销售预测的计划系统）、分销系统（包括订货、仓储管理或补货计划，这些计划能产生订单预测、货物追踪以及配送中心时点状态信息等）、店铺运作系统（报告店铺销售、店铺订单以及时点信息）；对于供应商而言，CPFR需要整合比较的资源有CRM（帮助销售队伍制定促销和销售预测）、APS（建立最优的补货计划）以及ERP（基于企业需求生产和分销产品）。应当看到的是，CPFR的这种资源整合和比较，不一定都是表明CPFR系统与其它应用系统的直接相连，但是这种比较的基础至少是形成共同的企业数据库，即这种数据库的形成是来源于不同企业计划系统在时间整合以及共同的数据处理基础上产生，如果企业之间对产品品类的界定、季节段的界定、促销计划的界定等不统一，就不可能形成精确的预测，顺利实施CPFR，所以，在识别比较机遇阶段，定期数据的输入和协同数据处理和比较是CPFR运作的关键，在实施这一过程中，还有一点也是参与方需要关注的问题，即例外情况的识别，任何在数据输入、计划对比过程中发生的例外都需要事先考虑，并且一旦发生就需要人工介入、加以调整，所有这些弥补手段也需要供应链参与方细致的规划。

    第二步 数据资源的整合运用

    在发现和整合了各方的数据资源后，CPFR实施的第二个阶段就是数据资源的整合运用，这种整合运用不仅是集合、调整数据，而且也需要供应链参与方调整相应的业务政策，以使CPFR可实施。数据资源的整合运用主要反映在如下方面：

    （1） 不同层面的预测比较。如前所述，不同类型的企业由于自身的利益所驱使，计划的关注点各不相同。一般在业务计划方面，零售商更趋向于制定基于地点的信息，诸如店铺层面的预测等，与此同时，供应商更倾向于制定产品层面的具体信息（诸如品类、品种、规格等），而且越具体越好。这样这两类不同来源的信息常常产生不一致。CPFR要求协同团队寻求到不同层面的信息，并确定可比较的层次。例如，一个供应商提供四种不同水果香味的香水，但是零售商不可能对每一种香味的香水进行预测，这时供应商可以输入每种香味的预测数据，CPFR解决方案将这些数据搜集起来，并与零售商的品类预测相比较。

    （2） 商品展示与促销包装的计划。商品展示管理对于提高企业经营绩效至关重要， CPFR系统在数据整合运用方面一个最大的突破在于它对每一个产品进行追踪，直到店铺，并且销售报告以包含展示信息的形式反映出来，这样预测和订单的形式不再是需要多少产品，而且包含了不同品类、颜色及形状等特定展示信息的东西，这样数据之间的比较不再是预测与实际绩效的比较，而是建立在单品基础上、包含商品展示信息的比较。

    （3） 时间段的规定。CPFR在整合利用数据资源时，非常强调时间段的统一，由于预测、计划等行为都是建立在一定时间段基础上，所以，如果交易双方对时间段的规定不统一，就必然造成交易双方的计划和预测很难协调，正是因为如此，供应链参与者需要就管理时间段的规定进行协商统一，诸如预测周期、计划起始时间、补货周期等等。

    第三步 组织评判

    一旦供应链参与方有了可比较的数据资源，他们必须建立一个企业特定的组织框架体系以反映产品和地点层次、分销地区以及其他品类计划的特征。一般而言，一个企业有多种组织框架，例如，企业可以按照配送中心确立分销体系，也可以按照销售区域确立分销体系。通常企业往往在现实中采用多种组织管理方法，CPFR能在企业清楚界定组织管理框架后，支持多体系的并存，体现不同框架的映射关系。例如，在“零售店铺”一栏中，零售企业可以按照“销售区域”或者“配送中心”管理相应的数据资源，在“销售区域”栏目中列有一系列区域名，而各店铺都从属在特定区域之下，同样，在“配送中心”栏目中列有包含各店铺信息的配送中心信息。尽管同一店铺的信息可能分别从属于不同的管理栏目，但是CPFR反映的店铺信息是完全一致和同一的数据。
　
    第四步 商业规则界定

    当所有的业务规范和支局资源的整合以及组织框架确立后，最后在实施CPFR的过程中需要决定的是供应链参与方的商业行为规则，这种规则主要表现在例外情况的界定和判断。

    总之，从上述的论述中我们可以看出，在CPFR实施过程中，获得成功的关键因素有：以“双赢”的态度看待合作伙伴和供应链相互作用；为供应链成功运作提供持续保证和共同承担责任；实现跨企业、面向团队的供应链以及制定和维护行业标准。