新型供应链管理模型 CPFR
【IT168 信息化】
一、CPFR概念
CPFR （Collaborative Planning，Forecasting and Replenishment），即：协同计划、预测与补货）是体现供应商与零售商之间协调与合作关系的新型模型，在国外发达国家已有成功应用，对我国建立信任、合作、协调、共赢的工商关系以及供应商／零售商关系，十分值得借鉴；对合理共享和利用消费者需求信息、优化社会资源，并提高我国流通产业的竞争能力，将产生深远影响。
二、CPFR 产生的背景
当今世界，激烈的市场竞争和快速多变的市场需求使企业面临不断缩短交货期、提高质量、降低成本和改进服务的压力，迫使供应商、制造商、分销商和零售商走向合作。因此，供应链作为包括供应商、制造商、分销商和零售商的“由物料获取并加工成中间件或成品，再将成品送到用户手中的一些企业和部门构成的网络”，成了学术界和企业界研究和实践的热点。但供应链是错综复杂的，供应链的业务活动不仅要跨越供应链通道(供应商、制造商、分销商、零售商和其他合作伙伴)的范畴，而且要跨越功能、文化和人员的范畴，在努力减少成本、增加效率和获得竞争的过程中，不得不重新构思、重新定义和重新组织供应链合作伙伴关系和模式。为了建立新型合作伙伴关系，一种面向供应链的策略-合作计划、预测与补给(ConllaborativePlanning，Forecasting and Replenishment， CPFR)应运而生，并逐渐成为供应链管理中一个热门的研究问题。
CPFR的形成始于沃尔玛所推动的CFAR，CFAR（Collaborative Forecast And Replenishment）是利用Internet通过零售企业与生产企业的合作，共同做出商品预测，并在此基础上实行连续补货的系统。后来，在沃尔玛的不断推动之下，基于信息共享的CFAR系统又正在向CPFR发展，CPFR（Collaborative Planning Forecasting and Replenishment）是在CFAR共同预测和补货的基础上，进一步推动共同计划的制定，即不仅合作企业实行共同预测和补货，同时将原来属于各企业内部事务的计划工作（如生产计划、库存计划、配送计划、销售规划等）也由供应链各企业共同参与。
该系统是在1995年，由沃尔玛与其供应商Warner－Lambert、管理信息系统供应商SAP、供应链软件商Manugistics、美国咨询公司Benchmarking Partners等5家公司联合成立了工作小组，进行CPFR的研究和探索，1998年美国召开零售系统大会时又加以倡导，目前实验的零售企业有沃尔玛、凯马特和威克曼斯，生产企业有P&G、金佰利、HP等7家企业，可以说，这是目前供应链管理在信息共享方面的最新发展。从CPFR实施后的绩效看，Warner-Lambert公司零售商品满足率从87%提高到98%，新增销售收入800万美元。在CPFR取得初步成功后，组成了由零售商、制造商和方案提供商等30多个实体参加的CPFR委员会，与VICS（Voluntary Interindustry Commerce Standards）协会一起致力于CPFR的研究、标准制定、软件开发和推广应用工作。美国商业部资料表明，1997年美国零售商品供应链中的库存约1万亿美元，CPFR理事会估计，通过全面成功实施CPFR可以减少这些库存的15%－25%，即1500－2500亿美元。由于CPFR巨大的潜在效益和市场前景，一些著名的企业软件商如SAP、Manugistics、i2等正在开发CPFR软件系统和从事相关服务。
三、CPFR的本质特点表现为：
（1）协同。从CPFR的基本思想看，供应链上下游企业只有确立起共同的目标，才能使双方的绩效都得到提升，取得综合性的效益。CPFR这种新型的合作关系要求双方长期承诺公开沟通、信息分享，从而确立其协同性的经营战略，尽管这种战略的实施必须建立在信任和承诺的基础上，但是这是买卖双方取得长远发展和良好绩效的唯一途径。正是因为如此，所以协同的第一步就是保密协议的签署、纠纷机制的建立、供应链计分卡的确立以及共同激励目标的形成（例如不仅包括销量，也同时确立双方的盈利率）。应当注意的是，在确立这种协同性目标时，不仅要建立起双方的效益目标，更要确立协同的盈利驱动性目标，只有这样，才能使协同性能体现在流程控制和价值创造的基础之上。
（2）规划。1995年沃尔玛与Warner-Lambert的CFAR为消费品行业推动双赢的供应链管理奠定了基础，此后当VICS定义项目公共标准时，认为需要在已有的结构上增加“P”，即合作规划（品类、品牌、分类、关键品种等）以及合作财务（销量、订单满足率、定价、库存、安全库存、毛利等）。此外，为了实现共同的目标，还需要双方协同制定促销计划、库存政策变化计划、产品导入和中止计划以及仓储分类计划。
（3）预测。任何一个企业或双方都能做出预测，但是CPFR强调买卖双方必须做出最终的协同预测，像季节因素和趋势管理信息等无论是对服装或相关品类的供应方还是销售方都是十分重要的，基于这类信息的共同预测能大大减少整个价值链体系的低效率、死库存，促进更好的产品销售、节约使用整个供应链的资源。与此同时，最终实现协同促销计划是实现预测精度提高的关键。CPFR所推动的协同预测还有一个特点是它不仅关注供应链双方共同做出最终预测，同时也强调双方都应参与预测反馈信息的处理和预测模型的制定和修正，特别是如何处理预测数据的波动等问题，只有把数据集成、预测和处理的所有方面都考虑清楚，才有可能真正实现共同的目标，使协同预测落在实处。
（4）补货。销售预测必须利用时间序列预测和需求规划系统转化为订单预测，并且供应方约束条件，如订单处理周期、前置时间、订单最小量、商品单元以及零售方长期形成的购买习惯等都需要供应链双方加以协商解决。根据VICS的CPFR指导原则，协同运输计划也被认为是补货的主要因素，此外，例外状况的出现也需要转化为存货的百分比、预测精度、安全库存水准、订单实现的比例、前置时间以及订单批准的比例，所有这些都需要在双方公认的计分卡基础上定期协同审核。潜在的分歧，如基本供应量、过度承诺等双方事先应及时加以解决。
四、CPFR目标与重要性
CPFR推动的目标在于次成整合性商业流程之自动化，有关电子商务之发展可以分成四级：
层级1－单项通讯这个层级中只有单项的通讯，另一对象并不需做回应，如以电子邮件传输档案或以浏览器浏览网络讯细者皆属此类。
层级2－数据库存这个层集中，电子商务的使用者可透过输入资料来存取数据库中个人化的资讯，如使用者在网络的网战中做个人化的查询或刷卡采购皆属此类。
层级3－资料交换这个层级主要是指企业对企业交易时，双方计算机使用电子资料料交换技术来交换资讯，电子资料交换取代双方在执行采购、运输或其他交易时纸张的传递，资料交换的应用目前也扩展至个人的交易，如电子化税务申报作业。
层级4－程序共享不同的企业透过网络，不仅分享资料，亦进行商业流程的整合与分享程序。 CPFR著眼于不同的供应链成员利用电子资料交换的意见与支援资讯，使参与者集中于需求预测数字的差异，共同找出差异的原因，以改善预测的准确度。就电子商务的层级定位，CPFR隶属于第四层，因其目标在于提供一个产业标准的需求预测程序，以促成此项商务流程之整合。
五、CPFR 主要内容
1) 企业间商务流程定义与规范－协同规划、预测、补货九步骤模式（Nine-Step Process Model）；
2) CPFR导入规范（Roadmap of CPFR）；
3) 绩效评估指标（Metrics, Key Performance Indicators）；
4) 协同商务资讯系统布署型态(deployment scenarios)；
5) 协同商务系统技术规格－系统发展规范
发展准则
规划技术
建置技术
标准商业讯息与资料传输指导方针
系统安全
六、CPFR的应用与实施
1.CPFR实施发展中的特点与规律
CPFR的提出使得贸易伙伴框架和运作过程集中于消费者，并以价值链的成功为导向，在沃尔玛等优秀企业的倡导下，特别是美国VICS1998年发布了CPFR指导准则以后，越来越多的优秀企业开始采用CPFR来推动企业业绩的大幅提高，尤其是许多世界500强的企业大多已开始实施、建立或研究CPFR，这其中的代表除了沃尔玛之外，还有Andersen咨询公司、柯达公司、联邦百货店、JC朋尼、金佰利公司、克特?萨尔蒙公司、Nabisco公司、NCR公司、宝洁公司等，这些公司不仅成为了CPFR的先驱，而且他们在成功实施CPFR之后，进一步与其所有贸易伙伴中推广CPFR，诸如在先驱性的零售企业中将近一半的企业正在努力将CPFR系统延伸到25个贸易伙伴，将近15%的企业试图把CPFR推广到100个贸易伙伴，由此可以看出，CPFR正越来越明显的影响着企业运营管理的基本模式，它日益证明CPFR是当今企业供应链管理的主导趋势和骨干框架。也正是因为如此，我们需要更为详细地了解和掌握如今CPFR发展的现状和具体的实施绩效，2000年由Syncra System和Industry Direction联合从事了一项针对全球制造商、零售商、分销商、物流提供商和其他经营者（主要集中于消费品领域）的CPFR调研，以了解这些企业为什么、如何实施CPFR，以及CPFR所产生的绩效情况，就其调研抽样的分布而言，制造商占49%、零售商23%、批发分销商10%、其他类型企业18%，企业的规模从不到100万美元到超过5亿美元不等，应该说抽样分布是具有相当大代表性，因此，从这份调研中我们可以清晰地了解CPFR所产生的具体绩效，以及当今CPFR实施过程中尚存的问题，这对我们推动CPFR在企业中的实践无疑大有裨益。从这份调研反映出来的情况看，CPFR全球实施和发展过程中主要体现的规律有：
（1） 早期CPFR的推动者证实了巨大效益，但是CPFR面临着进一步推广和教育的问题
CPFR的核心目标是增强需要预测和补货计划的精度，降低供应链存货，实现高水准的服务，达到在正确的地点放置正确的商品。这将在品类和品牌层次同时实现较高的销售绩效，因为消费者能在恰当的时间、恰当的地点获得恰当的商品，这种目标只有在业务流程中实现了合作和知识分享的企业中才能成为可能。自然，只有目前已经实施了CPFR项目的企业才能真正测度其所产生的绩效，但是，从所有的企业、无论是已经实施的还是期待实施的企业对CPFR的期望看，89%的企业认为CPFR能使他们改进与贸易伙伴的预测精度、降低存货和安全库存的水准、排除滞销品提高服务水准、增加销售收入。从CPFR全球调研反映出来的情况看，在预测精度方面，将近一半预测精度达到90%或以上的企业认为CPFR的实现将至少提升贸易伙伴20%的预测精度，并且2/3预测精度较高的企业认同这将使贸易伙伴获得较大收益；在库存水准方面，2/3目前已经实现较低水准库存的企业相信CPFR实施后因为存货和安全库存降低而使他们获得的额外收益将大于10%；在服务水准方面，将近一半服务水准超过98%的企业相信CPFR还能极大改善他们的业绩；在销售增长方面，在所有已经实施CPFR以及半年内将要实施的企业中，35%的企业预期销售增长幅度将超过10%，90%多的企业预期销售额会有所增长。这些数据都与所有企业对CPFR的期待相一致，这也说明CPFR的确能有效促进供应链企业的综合绩效，但是，尽管如此，CPFR的实践还仅限于一些优秀的企业，CPFR并没有真正完全得到所有企业的认同和全面推广，其原因在于大家对自身实施CPFR产生的具体绩效尚存疑虑，并且对如何具体实施，整合现有资源有待探索，正因为如此，目前一些优秀的企业积极地参与到CPFR的推广和标准化过程中，试图推进CPFR的运用以及对整个市场进行有关方面的教育，否则，仅仅是一两个企业实施CPFR，而没有有效将大多数企业整合进来，最终的绩效毕竟是有限的。
（2） 目前企业的经营绩效说明现行的企业管理面临极大的挑战
要想了解CPFR在全球实施发展的空间，就必须对目前企业管理经营绩效有清晰的了解，首先，就预测精度本身而言，提高预测精度是CPFR的重要目标，而从目前企业经营预测的状况看，63%的样本企业预测精度不到90%，18%的企业精度超过90%，19%的企业表明他们并不知道企业的预测精度，这些数据表明大多数企业缺乏对预测精度之于顾客服务和成本重要性的认识。在Syncra System和Industry Direction的预测精度调研中，还发现牛鞭效应在供应链中非常明显，这主要表现在一方面在没有实施CPFR的制造企业中预测精度要远远小于没有实施CPFR的零售企业，特别是涉及的商品品类越多，这种状况就越为明显（见图3）；另一方面小企业的预测精度要明显好于大企业，根据调查预测精度达到90%的企业中，销售额小于1亿美元的企业为20%；而销售额超过1亿美元的企业只有15%，与此同时26%超过1亿美元的企业声称预测精度不到70%，而只有16%的小企业预测精度才这么差。
其次，对于预测不足所产生的影响，大多数企业都非常了解预测精度不足会对他们的业务产生较大的影响，这种影响主要表现在对企业的市场的响应力、市场份额、边际利润、销售额以及顾客服务水准上。大多数零售商认为存货管理是一个重要问题，40%以上的企业存在由于预测精度不足而造成存货不足、库存成本影响利润、由于没有有效应对市场而造成销售损失、由于缺乏应变而降低了客户服务水准的状况；而绝大多数 制造商则一致在高额库存成本和断货中挣扎，他们同样表现出了零售商所关注的问题。正因为如此，3/4的样本企业相信提高预测精度和运作计划预测将对企业产生较大的影响，45%的样本认为提高预测精度至关重要，51%的认为重要或有些作用，只有4%的企业认为这并不重要。
再次，在顾客服务水准方面，预测精度影响企业经营的一个重要领域就是客户服务，对零售商而言，这意味着当客户走到卖场时他能在恰当的时间、恰当的货架、以恰当的价格获得他所需要的商品；对制造商来说，这表明他在指定的时间，将正确的品类组合和数量、完美的履行订单并进行配送。在零售商的调查中，客户服务水准的范围非常广泛，这可能是因为有些企业将完美订单的履行认为是客户服务，而有些将库存水准看成是客户服务。有一半的零售企业认为他们的客户服务水准为90%，1/3的企业客户服务水准不到80%，与此相对照，2/3的制造商完美订单履行的比率为90%，只有12%的企业客户服务水准低于80%，厂商之间之所以会有这种差异，可能是因为零售商起到了厂家与最终客户之间缓冲的作用。在所有被调查的样本中，10%的企业不知道他们的顾客服务水准，这其中大多数企业都没有CPFR计划，这说明对于这些企业而言，需要加强内部教育，以明确客户服务水准之于供应链成功的关键性。
从以上三个方面的调研中可以看出，目前的企业经营绩效说明现行的企业管理面临着极大的挑战，它迫切地需要企业必须站在供应链的角度，整合企业的内外资源，不仅如此，建立在协同预测、计划和补货基础上的CPFR将成为供应链成功管理的关键。
（3） 合作意识的形成与信息分享机制的建立是CPFR实施的关键
CPFR的顺利实施取决于很多企业管理流程的变革，具体讲，CPFR要求在一对多或多对多的贸易伙伴环境中，实施完全公开的、卖方中立的产品或信息的沟通机制。首先，合作计划来看，正如CPFR中的“协同”概念所揭示的那样，CPFR高度强调企业与供应链伙伴之间的协作，如果企业没有形成与贸易伙伴之间的合作意识就不可能真正实施CPFR，所以，合作意识的形成与计划是推动CPFR的起点。就此，当Syncra System和Industry Direction调查从长远看，将会有多少合作伙伴参与CPFR时，在被调查的企业中，大多数表示将有计划发展25个或少许长期合作伙伴，其中超过一半的零售商期望发展25个以上的合作伙伴，而有15％的零售企业希望将合作伙伴发展到100个；与零售商相对照，制造商在发展合作伙伴方面，更倾向于80／20原则，他们主要期望在关键顾客中发展合作伙伴，不到1／4的制造商提出未来发展25个或以上的合作伙伴。其次，在信息分享方面可以看出，目前全球推动CPFR尚存在一定的障碍，不到一半的企业在与其他企业分享各种信息（除了促销计划以外），与合作企业完全分享促销计划的企业只有57％，所有这些都说明企业之间的信息阻隔在当今的商业社会非常明显，因此，要想增进交易伙伴双方的经营绩效、降低库存，只有进一步推动企业之间的合作、加强信息沟通和分享、最终实施CPFR才能实现。
（4） CPFR的实施还有赖于以客户为中心的组织间全面合作流程的确立
尽管CPFR所能带来的利益是人所共知的，但是，CPFR能否成功运作还有赖于以客户为中心的组织间全面合作流程的确立。在调查中，60％被调查企业都认同组织间流程的变革是非常困难，除此之外，合作伙伴间缺乏相互信任以及实施CPFR的成本等都成为当今CPFR实践的障碍。为了有效地降低CPFR运作成本、加速上市的时间，管理的外包是企业可行的CPFR运营方式，几乎1／5被调查企业表示在实施大型CPFR计划时考虑管理外包，大约28％的企业希望为大规模的贸易伙伴管理CPFR运作，当然，企业的规模不一样所表现出来的趋势不尽相同，小型企业大多愿意将管理集中在企业内部；规模在1亿美元和25亿美元之间的企业更对ASP感兴趣，这可能与这些企业极具发展动力和成长性有关联；几乎一半的大型企业愿意使用服务中心管理CPFR的运作，即使在剩余的一般企业中，管理外包也是非常重要的，他们也都对ASP以及其他内部集成管理的外包表示赞同，所有这些都说明CPFR的成功运作不仅仅有赖于厂商之间的合作，还取决于供应链企业与其他系统提供商和外部服务提供商的密切合作。
2.CPFR实施框架与步骤
从以上CPFR全球实施和进展的情况可以看出，CPFR不同于以往的管理实践，它关注的是企业间业务合作关系的建立，而不是单一企业内管理框架的建立，不仅如此，它不是简单地挖掘单一的相关数据，而是从多个组织中发现可比较的数据，进而对这些数据进行整合、组织，并以此确立组织间的商业规则，这正是CPFR之所以取得巨大绩效的关键，也是CPFR实施推广的难点。从CPFR实施的基本框架和步骤看，基本要经历4个步骤：即识别可比较的机遇、数据资源整合、组织评判以及商业规则界定等。
第一步 识别可比较的机遇
CPFR有赖于数据间的比较，这既包括企业间计划的比较，又包括一个组织内部新计划与旧计划、以及计划与实际绩效之间的比较，这种比较越详细，CPFR的潜在收益越大，正因为如此，CPFR实施框架的第一步就是识别比较性机遇。寻找可行的比较是非常富有挑战性的，因为零售商和制造商的计划是千差万别，一般而言，零售商更关注预测消费者对促销、竞争者和产品类别变化的反应，而制造商通常对管理分销中心内的库存水准较为关心；零售商的目标是保持店铺和仓储中的商品，在排除滞销品的同时使畅销品不断货，供应商的目标是建立更有效的生产和补货流程，因此如何有效地消除买卖双方计划的差异对于贸易伙伴数据的取得和保持精确性非常重要。在识别可比较的机遇方面，应当意识到其关键在于：
A. 订单预测的整合。CPFR为补货订单预测和促销订单提供了整合、比较的平台，CPFR参与者应该搜集所有的数据资源和拥有者，寻求一对一的比较。即便马上不能整合促销计划，最起码零售商的基本订单预测应当同供应商预测相比较，这种一对一的比较虽然对于高促销产品，其绩效要大打折扣，但是它比起根本不作比较，要产生的效果好的多。
B. 销售预测的协同。CPFR要求企业在周计划促销的基础上再做出客户销售预测，这样将这种预测与零售商的销售预测相对照，就可能有效地避免销售预测中没有考虑促销、季节因素等产生的差错。
基于上述两个方面的考虑，CPFR的实施要求CPFR与其他供应和需求系统相整合，这样通过综合运作，识别可比较的机遇，具体讲，对于零售商，CPFR要求整合比较的资源有商品销售规划（产生促销、销售预测的计划系统）、分销系统（包括订货、仓储管理或补货计划，这些计划能产生订单预测、货物追踪以及配送中心时点状态信息等）、店铺运作系统（报告店铺销售、店铺订单以及时点信息）；对于供应商而言，CPFR需要整合比较的资源有CRM（帮助销售队伍制定促销和销售预测）、APS（建立最优的补货计划）以及ERP（基于企业需求生产和分销产品）。应当看到的是，CPFR的这种资源整合和比较，不一定都是表明CPFR系统与其它应用系统的直接相连，但是这种比较的基础至少是形成共同的企业数据库，即这种数据库的形成是来源于不同企业计划系统在时间整合以及共同的数据处理基础上产生，如果企业之间对产品品类的界定、季节段的界定、促销计划的界定等不统一，就不可能形成精确的预测，顺利实施CPFR，所以，在识别比较机遇阶段，定期数据的输入和协同数据处理和比较是CPFR运作的关键，在实施这一过程中，还有一点也是参与方需要关注的问题，即例外情况的识别，任何在数据输入、计划对比过程中发生的例外都需要事先考虑，并且一旦发生就需要人工介入、加以调整，所有这些弥补手段也需要供应链参与方细致的规划。
第二步 数据资源的整合运用
在发现和整合了各方的数据资源后，CPFR实施的第二个阶段就是数据资源的整合运用，这种整合运用不仅是集合、调整数据，而且也需要供应链参与方调整相应的业务政策，以使CPFR可实施。数据资源的整合运用主要反映在如下方面：
（1） 不同层面的预测比较。如前所述，不同类型的企业由于自身的利益所驱使，计划的关注点各不相同。一般在业务计划方面，零售商更趋向于制定基于地点的信息，诸如店铺层面的预测等，与此同时，供应商更倾向于制定产品层面的具体信息（诸如品类、品种、规格等），而且越具体越好。这样这两类不同来源的信息常常产生不一致。CPFR要求协同团队寻求到不同层面的信息，并确定可比较的层次。例如，一个供应商提供四种不同水果香味的香水，但是零售商不可能对每一种香味的香水进行预测，这时供应商可以输入每种香味的预测数据，CPFR解决方案将这些数据搜集起来，并与零售商的品类预测相比较。
（2） 商品展示与促销包装的计划。商品展示管理对于提高企业经营绩效至关重要， CPFR系统在数据整合运用方面一个最大的突破在于它对每一个产品进行追踪，直到店铺，并且销售报告以包含展示信息的形式反映出来，这样预测和订单的形式不再是需要多少产品，而且包含了不同品类、颜色及形状等特定展示信息的东西，这样数据之间的比较不再是预测与实际绩效的比较，而是建立在单品基础上、包含商品展示信息的比较。
（3） 时间段的规定。CPFR在整合利用数据资源时，非常强调时间段的统一，由于预测、计划等行为都是建立在一定时间段基础上，所以，如果交易双方对时间段的规定不统一，就必然造成交易双方的计划和预测很难协调，正是因为如此，供应链参与者需要就管理时间段的规定进行协商统一，诸如预测周期、计划起始时间、补货周期等等。
第三步 组织评判
一旦供应链参与方有了可比较的数据资源，他们必须建立一个企业特定的组织框架体系以反映产品和地点层次、分销地区以及其他品类计划的特征。一般而言，一个企业有多种组织框架，例如，企业可以按照配送中心确立分销体系，也可以按照销售区域确立分销体系。通常企业往往在现实中采用多种组织管理方法，CPFR能在企业清楚界定组织管理框架后，支持多体系的并存，体现不同框架的映射关系。例如，在“零售店铺”一栏中，零售企业可以按照“销售区域”或者“配送中心”管理相应的数据资源，在“销售区域”栏目中列有一系列区域名，而各店铺都从属在特定区域之下，同样，在“配送中心”栏目中列有包含各店铺信息的配送中心信息。尽管同一店铺的信息可能分别从属于不同的管理栏目，但是CPFR反映的店铺信息是完全一致和同一的数据。
第四步 商业规则界定
当所有的业务规范和支局资源的整合以及组织框架确立后，最后在实施CPFR的过程中需要决定的是供应链参与方的商业行为规则，这种规则主要表现在例外情况的界定和判断。
总之，从上述的论述中我们可以看出，在CPFR实施过程中，获得成功的关键因素有：以“双赢”的态度看待合作伙伴和供应链相互作用；为供应链成功运作提供持续保证和共同承担责任；实现跨企业、面向团队的供应链以及制定和维护行业标准。
相关链接
一、沃尔玛与供应商合作的典型案例
沃尔玛（Walmart）和萨拉利（Sara Lee Branded Apparel）公司的案例是沃尔玛与供应商共同成功的主要案例之一，与供货商进行信息交换使双方获得成功，是在其他方面所得不到的效果。
1. 建立CPFR流程两家公司应用CPFR主要有三个步骤。
①制定销售预测
②识别有关销售预测的例外情况
③销售预测例外情况的协作／解决问题两家公司按照行业模型所表示的商务流程和技术格式，确认了全部步骤的有效性。两家公司没有正式的形式，通过共同商务计划的讨论，确认了是否主要的输入数据按照技术格式的要求，以及商业上的主要需求全部按照模型的要求。
2. 对象范围（实施阶段）为了实验，选定了23款女性内衣品牌商品。其中，有5款是新产品，在小规模类型的门店配货；剩下的款式在全部2400家连锁店和除了小规模门店以外的门店配货。协作架构从1998年7月开始，直到现在还在积极地执行。协作目标的重点是制定销售预测、识别例外情况和解决问题（销售预测按照原来的制定过程，制定销售预测的方法没有因为引入CPFR而改变）。适应信息交换和识别例外情况/解决问题，更新了销售预测并继续完善。协作架构讨论的有关成员职位是，“门店补货的主管”、“销售部长”、“销售分析师”、“预测主管”、“销售系统、物流主管”。职务常常有重复，讨论的结果是调整了两家公司组织内部的人员配置。
3. 应用技术两家公司协作的部分设置在沃尔玛原有的因特网平台的供应商通讯系统内。两家公司确认行业模型格式的有效性，为案例的应用提供了宝贵经验。 VICS-EDI830处理单元（ANSI X.12标准的子集）是企业之间为了传送销售预测所利用的数据手段。使用原来的标准规格，能够迅速地确定协作体制，不需要花费太多的系统开发时间，能够管理多数的数据交换结构。
4. 评价标准两家公司在案例中采用了以下评价标准。
①库存满足率
②门店的库存天数
③预测的精度
④销售的机会损失开始实施的24周之后，两家公司目标对象项目的销售额提高了32%。随着门店库存周转率提高17%，门店的库存满足率提高了2%，门店的库存减少了14%。
5. 投入的经营资源两家公司各个部门的成员都参加了案例，其中包含两家公司的“信息系统”部门、“销售/商品补充”部门的上级管理人员。最初的案例中需要的工作人员是，“信息系统（多个应用开发团队）”、“预测/商品补充”、“物流”、“市场”、“供应链”、“销售”的各部门成员。应该指出的是，没有为了上马该项目而增加人员。增加了协作范围，应用沃尔玛公司的零售链决策支持系统（Retail Link Decision Support System）进行详细的分析。
6. 案例效果总结案例是有效的，达到了当初的目标。能够设计和开发实现目标的系统。与全部大规模的目标一样，明确目标的对象范围，在这个范围内完成业务，显得特别困难。从案例初级阶段开始的问题是，必须继续发展流程以及系统。在案例的实现阶段，从最终利益改善判断，可以说是十分有效的。经过24周，成功地改善了下列指标：库存量：改善2%的店内库存；每周持有库存水准：改善14%店内库存水准；更准确的预测：反映在库存与销售的改善上；降低缺货率：提升32%的销售量，增加17%的商品周转率。
二、百盛公司与供应商基于B2B的信息共享
2001年4月初，富基旋风科技有限公司为马来西亚金狮集团中国百盛零售集团开发的e-Biz电子商务全面解决方案第一期工程顺利完成，成功开通了中国知名家零售业B2B门户网站“www.PARKSON.COM.CN”。
1. 案例的背景 B2B门户网站www.PARKSON.COM.CN的成功开通，把中国百盛零售集团下辖的中国百盛总部及全国20家零售店的业务，从物流采购、供应链管理与服务到网络结算确认等，全部整合到国际互联网上。在未来3年内，百盛计划将通过虚拟经营，进一步扩张其零售网络，与100家零售商结盟，建立基于该网站的以物流、信息流双引擎推动的亚洲最具规模的策略联盟。预计该网站将为近10万家中国及亚洲地区供应商提供有价值的供应链管理服务（e-SCM），形成亚太区最领先的B2B零售业门户网站和最重要的i-MarketPlace电子交易市场。通过企业集团内部的信息共享，加强集团的控制，提高企业内部的凝聚力，发挥企业的规模效益。另一方面通过建立基于中国甚至亚洲的整体企业联盟，将这些企业整合到网络平台上，完成基于INTERNET网络的联合采购、联合配送、共享经营信息，从而提高企业的效率。
2. 百盛公司的供应链管理系统
①主要的系统基于Intranet内网的报表统计系统；基于Extranet外网的e-SCM供应链管理系统，包括在线结算OPV（On-line Payment Verification）、信息分享（Information Sharing 销售、库存、补货、结算）以及品类管理及分析；总部DataCenter数据中心系统，包括基于数据仓库的CRM顾客关系管理系统以及基于数据仓库的BI商业智能系统。
②系统功能为集团各个分公司、子公司、连锁店的多家供应商等合作伙伴提供统一的库存、销售、结算数据查询、电子订货协作服务；将所有集团各个分店联网，提供面向国内顾客的统一的电子购物及公众服务；为所有集团核心职员提供统一的Intranet服务，包括：企业内部的信息公告以及各分店的库存、销售、财务、采购等数据的深层分析；建立集团信息中心，全面引入数据仓库，提供BI商业智能分析；提供集团报表合成、上报、公文流转、E-Mail等办公自动化功能。
③供应链管理的目标建立零售商与供应商之间的电子协作网络；建立强大的商业联盟；建立新型的策略合作伙伴关系；共同分享销售、库存、结算等商业数据；共同进行品类分析和管理。
3. 百盛所得到的价值百盛目前建好的电子商务平台，可以以天为单位，让供货商了解自己的商品在百盛的销售动态。供货商只要在自己办公室的电脑里输入密码，就可以看到自己产品的单品库存分析、销售分析、ABC分析（同类商品排行榜）、绩效分析等，同时还能查到商品的历史销售数据。与传统的离线手工统计不同，以上所有信息都是由百盛集团遍布全国各地的门店每天自动生成，并自动上传至总部的，因此更具及时性和客观参考价值。其中最诱人的要属同类商品排行榜，即ABC分析。它是个每日市场的“晴雨表”：热销品会被及时放在最理想、最显眼的位置，供货商就会马不停蹄地组织生产与供货；一旦商品销售趋淡，几天之内，百盛就会和厂商做出量身定制的销售策略调整。百盛目前用于采购的人员有近40人，如果今后供应链系统的作用完全发挥出来，至少能节省2/3的人力。此外，供应商只要在web站点上确认百盛财务发出的报表，双方的财务就可以依此做账，一切都在透明状态下进行。这样做，仅暗箱回扣一项，就可为百盛降低可观的采购成本。而且，供应商长期以来担心零售商占用生产货款的问题也就迎刃而解了。
三、基于CPFR的国内外供应链管理案例比较与分析为了更好地分析我国供应链管理与国外发达国家在应用方面的差距，在充分探讨国外、国内应用CPFR及信息共享案例的基础上，通过以下方面进行比较和分析，提出我国在供应链管理应用领域需要完善和改进的问题。
1. 应用案例基础的比较与分析应用案例的基础是指开展供应链管理应用的总体诸方面，从案例整体的指导思想、推进组织到案例中的应用内容、实现、评价标准，以及应用效果等所涉及的内容和水平。从以上进行比较的内容和水平分析，我国在供应链管理应用方面与国外的CPFR应用案例，在以下方面存在着较大的差距。
①没有统一的机构进行管理。没有计划、没有目的地进行推广组织和应用。尽管我国在供应链管理和行业信息化应用方面，有中国ECR委员会、中国物品编码中心、中国连锁经营协会、全国商业自动化标准化技术委员会与原国内贸易局电子技术应用推广中心等的推动，以及国家科技部在立项、资金等方面的支持，但没有统一的计划、组织和推广机制，更没有建立标准化的模型；
②合作、协调的意识淡薄。由于我国还处于市场经济发展的过程中，还没有进入成熟的市场竞争阶段，从本位主义、供应商和零售商地位的不平等，以及急功近利等方面的原因，缺乏合作和协调的意识，没有长远的目标，实现不了共赢的战略。
③应用的内容缺乏深度且应用水平浅。尽管最近几年我国的大中型制造、批发/分销和零售企业都实现了计算机信息管理，引入了ERP、DRP和POS-ERP等系统，有些企业实现了企业上下游之间的数据共享，但没有形成有组织、有目的的合作和协调，数据的共享只在销售和库存方面发挥作用，没有实现合作预测、协调订货等内容。
④没有标准化的模型和数据支持。我国的部分企业尽管实现了信息共享，但从应用的情况分析，没有应用统一的数据和表单标准，对今后大范围内的多家供应商与多家零售商之间的信息共享带来阻碍，更没有统一的标准模型，使供应链管理的推广缺乏可复制性，无法总结经验不断完善，为推广应用增加成本，最终会事倍功半。
⑤没有评价的标准。由于没有组织和模型等原因，在推广应用供应链管理方面没有统一的评价标准，使每家应用的内容和水平无法进行评价并作为样板推广。
⑥不能够达到长远的战略应用效果。从目前的应用效果看，只是在信息的共享层面，没有上升到合作和协调，共同进行资源整合和战略层面的供应链管理，没有建立起信赖的关系，因而想从供应链的深层次进行挖掘非常困难。经过以上的分析，在战略层次上，我国的供应链管理必须从根本上进行合作、协调的方向加以努力，增强合作和协调意识，并加强标准化领域的探索和实践，在信息共享的基础上，不断挖掘资源的有效利用，突破在供应链管理上理念、标准、实现层次上的局限性。
2. 国内外供应链管理案例应用水平的比较与分析
①供应链管理合作协调层次水平供应链管理合作协调层次是将合作协调的内容按照不同的紧密程度分为不同的层次，通过判断所处的层次，反映出相互之间的差距，以及差距的具体内容。具体情况如表2所示。
②供应链管理标准层次水平供应链管理标准层次是指在供应链管理中必须有标准的支持，不同的标准对供应链管理的推广和应用分别有着不同的作用，实现层次的水平标志着供应链管理应用所能够达到的水平。具体的内容如表3所示。 ③供应链管理价值层次水平供应链管理价值层次是指实现供应链管理的结果从价值上衡量有不同的体现，表现了应用供应链管理的内容和深度，以及给参与者所带来的不同价值，是供应链管理所追求的不同层次的目标。具体的结果如表4所示。通过以上各个方面、各个层次对基于CPFR的国内外供应链管理应用案例的分析与比较，能够清楚地认识到供应链管理的发展方向和目标，以及我国供应链管理应用的水平和差距。如何借鉴国外的供应链管理成功的模型，建立我国基于CPFR的新型供应链管理关系模型，是我们需要继续探讨和研究的课题。
