流程重组

      在制造车间层次实施精益，人们应用某些技术来产生预期的结果。 除了培养制造相关人员对精益流程的意识和热情之外，车间的精益实践包括识别具体步骤，并加以跟踪，从而消除浪费和提高效率。 人们时常可通过移动设备和材料来缩短生产周期（cycle time）。 维持对库存的较好控制以避免过多的库存和产品交付延误，并且使用可视信号和流程以防止流程差错，这是实施精益理念的另外两种方式。 前端系统的精益工作更具有挑战性，这是因为大部分的工作和价值不是在三维的物理环境下发生的，而是在单个的知识工人的头脑中和电子系统中发生。

      车间精益工作的焦点是库存和产品，而前端精益工作主要是和信息打交道。 不论公司与其客户之间信息沟通是纸张、口头和书面的形式，复杂的电子文档和规范，还是简单的内部通信，精益的前端系统都必须对这些信息的处理、开发和基于该信息的决策流程进行简化并提高其效率。

      在一些办公室环境中，好比车间环境，移动某些物件和人员的位置布局可能有助于简化信息处理和提高效率。 如果企业机构内部存在一个自然的信息流，办公桌或办公室的位置可能与这种线性的流动相吻合，那么只要进一步地简化和改善就可以了。 然而在如今的21世纪，行政、管理和设计人员可能在不同的时间和不同的地点甚至不同的大陆上工作。 于是在这种情况下，工作流通常不会循着办公室环境中的物理路线，而是通过企业应用软件的实施来处理信息，人们可以对这种企业应用软件进行配置以实现精益沟通流程的自动化。

      为此，一个高质量的企业应用软件必须包含业务建模器，以便用户能够在正确的时间把流程和工艺路线信息匹配给正确的人员。 应用软件的业务建模器功能可以帮助企业从业务流程的角度了解其组织机构，洞察如何最有效地重组流程，提高敏捷反应能力，增加客户满意度和获得客户忠诚。

      一旦确定使用何种应用软件来实施前端系统的精益工作，公司就可以开始进行流程重组，即决定在前端流程中什么地方产生价值，哪些作业没有贡献价值以及哪些作业需要加以清除。 和在车间环境中的一样，改善活动（kaizen event）也是前端系统的精益计划起步的有效工具。 改善活动包括1）标准化操作；2）衡量标准化操作；3）对比衡量结果和要求；4）做出相应的改正以符合要求和提高生产率；5）标准化新的操作。

      应用这种技巧，在短时间内就可以发现前端流程中的浪费环节，通过问很多公司从未问过的关于行政作业方面的问题，例如“处理一个销售订单、销售报价或估价需要花费多少？ 这个流程需要哪些步骤，每个步骤又为客户带来哪些价值呢？ 我们怎样才能消除那些不对客户提供任何附加值的步骤？”

      这个流程的目的是创建企业所遵循的流程的价值链图。 在改善活动结束的时候，企业应能很容易地识别非增值作业并将之从内部流程中清除出去。