【IT168 信息化】神脑国际在2007年4月1日以小虾米之姿，打败联强国际，取得每年110亿元以上的中华电信手机采购独家代理权，对整个手机市场造成大地震。 神脑国际运筹暨信息商品部副总经理黄启光表示，取得中华电信的资源也同时带来营收的成长，从2000年每年20亿元的营收，到2007年160亿元的营收，到2008年营收更突破221亿元，创下历史新高记录。 他说，整个业务营收大跃进的成长，就必须仰赖后端从采购、加工、配送、门市、购买一直到维修一条鞭的IT系统用力支撑。 

    黄启光表示，为了因应业务量的提升，神脑国际也进行内部改造，首先，透过建立一个手机IMEI码的信息系统平台，完整了解手机从采购到购买，甚至维修时的产品生命周期，真正做到出货正确率达99.99％。同时，为了应付每年35％的业绩成长，黄启光也大刀阔斧地决定，在2007年，完成更换ERP系统与POS系统。

    黄启光表示，神脑国际在公司发展准备往前跨一大步时，决定斥资建置及汰换相关的IT系统，他很清楚的理解到，随着公司营运规模的扩张，提供公司营运的IT支柱一定得做到灵活、有弹性，更得做到实时反应、满足客户的需求。他说，包括IT所有的调整和配套，最终的目标都是为了提供客户最好的服务。

提高手机当日完修比率 象征落实客户服务承诺

    台湾地区的手机市场竞争激烈，每年大约有700万支手机的销售量。早期神脑国际、联强国际是2大手机代理商，另外的全虹通讯和震旦行因为有门市进行手机销售，性质又和神脑国际、联强国际不同。

    在这么厮杀的手机市场中，黄启光坦言，虽然神脑国际每年营收仍维持成长，但许多客户服务的细节，却常常因为有许多疏漏而做的不周延。这样的不周延也让神脑国际在事业版图的发展上开始受限、面临瓶颈。 举例而言，手机从采购开始，一路到工厂贴条形码加工、物流配送、门市贩卖、购买人决定下单入手后，一直到手机有故障必须进厂维修等，这一整个产品生命周期的循环中，手机维修是相对复杂的一个环节。

    像是神脑国际对客户提出3日内完修的承诺，但是，早期这个对客户的承诺却常常跳票。黄启光表示，这种对客户服务承诺的跳票，是他最不愿意见到却非常很无奈的事情。 他指出，当时神脑国际刚好面临手机维修工程师青黄不接、严重短缺的时代，甚至有2个月维修人力完全无法因应客户手机维修的需求。

    每名工程师一上班就有修不完的手机等着他们检查、维修，黄启光表示，当时估计，每个月有7万支手机必须进行维修、检查，其中，光是大台北地区需要维修的手机就有大约3～4万支。 黄启光说：“最常听到的抱怨就是，客户打电话询问手机维修状况时，负责维修的工程师竟然无法确定这支手机到底修好了没有。”

    为了解决这样的困境，黄启光说，神脑国际决定成立一个客服中心，并建立一套维修管理系统协助维修工程师进行手机维修事宜。

    客服中心成立后，最大的改变就是，所有的待维修手机都有分级制度，每位手机维修工程师每天一登入维修管理系统，除了相关的待办事项外，也会清楚知道自己待修手机有多少支。倘若客人打电话来询问手机维修状态时，以往手机维修工程师要修机器，又得设法回答客人各种询问的情况，也一律由客服中心人员从系统中查询维修进度，并回报给客人知道。

    黄启光表示，随着手机维修人力的补足，和相关手机维修系统顺利上线，神脑国际有能力提供客户更细致的服务，像是目前手机就已经可以做到88％的当日完修率，其它1成多尚未做到当日完修的部分，通常都是手机维修缺料，或者是客户不同意进行维修等情况，以往搞不清楚手机是否已经修好的机会，已经都看不到了。对神脑国际而言，完善的维修服务就是一种对客户服务承诺不跳票的象征。