分析流程体系

    “服务-利润链”审计能帮助组织认清利润的驱动力量并采取长期获利的行动，为了全面了解企业内部服务网络现状以及其中存在的问题，可以采用制度规范文件收集、全公司层面访谈、流程调查表、IT系统数据分析等手段对全公司的流程进行梳理和审计。经过对调研结果的整理和分析，企业可能会发现员工对某些问题的反映比较集中，比如与大部分员工相关的行政、财务、企业管理支撑类流程，企业可以举办专题研讨会对该类问题进行更深入的了解并尝试对解决方案的探讨。

    掌握了流程的相关情况后，企业需要把其联系起来形成一张综合的、分类分级的服务图，也就是我们常说的流程总图、流程清单（见图4）。为了有效地理清思路，企业可以参考通用的价值链模型、特定行业的流程框架以及由APQC（美国生产力与质量中心，American Productivity and Quality Center，简称APQC）发布的流程清单。简单来说，首先要形成框架，然后把企业现有流程放到合适的类别、级别中，并考虑企业未来的发展需要对流程进行补漏。
 

图 4：移动电信流程清单示例

    筛选关键流程，建立服务承诺

    建立内部服务管控体系的目的之一是为了能够对企业的关键流程进行监控和持续提升，从而提升内部服务质量。因此如果没有前期对流程的全面梳理就不能从“大盘子”里甄别出关键流程。筛选关键流程有一些基本的判断标准：

    ◆ 调研诊断中问题反映较多，流程实际运行时间与期望最迟运行时间差距较大；
    ◆ 优化紧迫性；
    ◆ 流程重要性、影响范围和程度；
    ◆ 改进收益大小、内部客户对改进收益感受程度；
    ◆ 内部客户使用较多的流程。

    确定衡量员工的生产率标准，提高员工在工作中获得的个人支持方面的满意度是提升内部服务质量的关键之一，因此企业要通过获取关键流程关键控制点的服务承诺来达到这个目标。如何获取呢？这需要关键流程经理牵头组织相关人员对流程进行梳理和描述，并结合流程运行现状、服务能力以及内部客户的期望，与相关部门进行反复的沟通来达成共识，可以预计这是一个比较困难、难以平衡的过程。

    监控和优化流程

    如图5所示，企业希望通过监控关键流程的运行情况，了解流程运行效率以及存在的问题，形成闭环的流程监控管理模式，从而推动内部服务效率提升。这个模式也是通过对流程监控以便发现问题、分析问题和解决问题的过程。
 

图 5：流程监控管理模式

    流程的完成状态分为已完成、未完成、因故取消三种，结合流程的承诺时限及忍耐时限，企业可以对流程运行状态设置为正常、可接受和警告三种。可接受状态处于承诺时限与忍耐时限之间，警告状态则超出了忍耐时限。在IT系统的支持下，监督委员会可以了解到流程的运行状态。一般来说，企业只需要关注两种情况：一种是异常情况，10%的流程运行时间超过了客户忍耐时限或者已取消；另一种是正常情况下承诺完成率在90%以上的，这说明该流程服务承诺存在提升的空间。下一步，相关流程经理就要开展对问题分析和解决的工作了。