流程与ERP 谁先谁后
流程管理虽然是企业选型中极其细小的问题，有些CIO甚至可以把它忽略不计，更有甚者在项目的实施过程中才着手流程设计，最终导致ERP项目功溃一溃，洪中说。ERP从资源上来讲是叫企业资源计划，用IT手段支持计划的实施，通过ERP系统把原来的人工操作，比如生产计划单，采购单，销售的潜在客户跟踪做到自动或者半自动的操作，这是ERP最原始的出发点。
但是在发展的过程中，ERP往前走一步，就形成了理念，实施ERP项目，可以使企业的管理水平提高一个台阶，从一个软件走到了所谓理念，再进一步叫管理解决方案，在市场上大家都接受这个理念，但是ERP到底是什么东西，是买进的一套软件，还是买到先进管理思想呢。
处在不同部门和岗位的人对于ERP期望值是不一样的，IT人看到的更多是一个软件和软件的实施，在他的眼里上线成功的标志是这个系统能不能运转，这是IT部门看到的ERP，业务部看到的ERP是采购部不用手来写采购单，直接把信息输入到计算机上，一个采购单就出来了，CEO看到ERP是耗费巨资投入几百万、几千万，甚至几万万的系统，到底能把企业的管理水平提高到什么程度。
相比ERP着眼点不同，对于项目的失败也要从两个角度来看，第一种失败叫真正的失败，就是上线都没成功，这是技术上完全失败了，这种失败的原因出在技术实施上面，第二种失败是用户不满意，纸上和系统里的数据不同，老系统和新系统出现两笔帐。
实际上老系统的数据管理方法和标准与新系统是不一样的，所以这套系统的数据在很多场合上是没有可比性的，原因有很多，例如你的测量单位，计算方式，怎么折旧，怎么算价，库存怎么核算，本身就不一样，但是背后隐含的是整个企业管理的理念和方法，假如没有人能解释这种现象发生的原因，就宣告这个项目彻底失败了。
企业的CIO和信息化建设者，不能光从技术的角度解释系统的对错与否，还要站在业务的角度看待系统的成功与失败，洪中说。上ERP系统有两种效益，一种效益是看不见的，所谓看不见就是上ERP系统的时候一定要梳理流程，要做一些调研，才能使企业的管理水提升到一个新的高度。
