评定竞标，最后定夺

    万力公司PDM选型小组通过一系列的工作，确定了三家候选供应商，分别是A公司（知名国产软件企业）、B公司（专业进口PDM厂商）和C公司（来自本省的专业PDM开发商）。

    为了让评标更合理，刘轩轶和他的选型小组在竞标日到来之前完成了三件事。首先他让以上三家公司各提供了两家与万力公司行业相近的成功用户名单。B公司和C公司的名单中各有一家省内用户但A公司提供的两家用户都不在本省。选型小组于是在B公司及C公司的陪同下参观了两家省内的用户单位。另外四家只能通过电话和对方的项目负责人进行了沟通。无论是实地参观还是电话联系都显示软件运行一切正常。第二件事是完成了一张评标打分表。这张表上包括了系统功能、技术特性、厂商背景、实施与服务、价格等五个项目的评分。每个项目满分20分，合在一起正好100分。第三件事是去本省最著名的两所高校各请了一位在制造业领域的教授参与竞标当日的评分。

    这三件事完成，竞标日也就到了。按照事先安排好的顺序，三家公司先后登场。三家公司的临场表现各有不同。总体来说A、B公司的表现不错，非常专业，而C公司则有点不够流畅。刘告知三家公司一周内等待评标结果。

    竞标单位离开后，选型小组就转入了记分和讨论阶段。在把6个人的打分进行了汇总后发现三家供应商得分非常接近。A公司在系统功能项得分最高，但因为没有实地考察过的成功用户，所以厂商背景项得分最低。B公司其他各项得分均不错，但因为价格要高出其他两家不少所以价格项得分最低。C公司的报价最低，实施服务方面的承诺也最令人满意，但是其他三项表现则一般。尽管得分接近，顺序还是排出来了，依次是B公司、C公司和A公司。按照评分结果，B公司应该中标，但其产品价格却是万力所不能承受的。退而求其次，则该选C公司，但今天C公司的临场表现则让大家不太认同。

    这时，来自F大学的孙教授对打分表提出了看法。首先他认为这几项评分指标定得太粗旷，其次各评分项的权重设置也未必合理。比如说系统功能只占了20%，太少了。刘轩轶说那就把这一项的比重加倍。于是一致同意重新计算。这一下子，A公司以一分的优势超越B公司成了第一。

    A公司胜出的消息几乎在第一时间就传到了销售张副总那里，然后又从由张转达给了他外甥。刘轩轶很快就接到A公司的感谢电话。第二天，A公司就把草拟好的合同交给了刘轩轶，并且在之后的几天里，其负责人基本上就驻扎在万力公司。刘轩轶原本没想这么快就通知中标单位，但想想结果是认认真真评出来的，早签晚签反正就是A公司了，再说时间不等人，验收时间越来越近，早点开工事实上是对万力有利。

    在A公司快节奏的推动下，合同很快就签下来了，实施人员在几天内就可到场。这时刘轩轶才想起来另外两家公司还没有通知。刘赶紧亲自给B、C两家的销售负责人打电话通知。当刘向B公司解释没有中标的理由时，B公司的负责人说，贵公司的功能需求都是A公司一手包办的，A公司中标也是情理之中的事。刘大惊，赶紧找设计部高主任求证。高承认说因为任务催得紧，第二稿的确找A公司帮了忙。

    刘轩轶想这下可是有点问题，如果不是A公司做的系统功能需求，它就有可能得不到这一项的最高分，也就不可能中标。但是现在招标流程也已经走过了，合同也签了，推倒重来似乎不太切合实际，一来时间紧，二来重新招标也牵扯到不少方方面面的问题。然而，因为选型不是基于自己公司的真实需求，在项目还没有动工的时候刘轩轶已经开始担心实施结果了。

    
    接触软件供应商的现有客户是选型中常见的一步，大家普遍认为如果该供应商的产品在相似企业运行良好，选择该产品的风险就相对较小。值得注意的是，有时就算你亲眼所见，也未必代表了软件运行的真实情况。在可行的前提下，选型小组应该自己去寻找使用候选供应商产品的用户。实在不行，也该试着参观时不要供应商的陪同。万力公司的评标打分表无疑是粗旷了一些。这种平均分配的方法简化了操作但也忽略了不同评标项的重要程度对企业来说会有所不同的事实。另外，假如说选型小组能事先让被邀请的两位教授更多了解企业的需求及项目情况，或者请他们更早地参与选型过程，也许他们在选型中的作用会更大。专家们的经验固然是宝贵的，但这些经验不应该是无的之矢。

    看东西不能光看表面是一个大家都知道的道理，但人们常常还是会被一些表面的东西所左右。漂亮的幻灯片和精彩的演讲所产生的光芒往往会掩盖内容本身的缺点。而C公司的不流畅让人对它的专业性产生怀疑并对该公司产品留下差印象。

    粗旷的评分方法导致比分接近不是一件奇怪的事情。照理说只要有最高分就可作出选择，但B公司因为价格太高、C公司因为留下的印象不够好而失去竞争资格。所以得分最低的A公司就成了唯一的但又有些荒谬的选择。事实上，如果价格是一个硬性指标，那么B公司根本没有进入候选名单的必要。让B公司参与投标只是白白浪费了一个名额而已。从这里也可以看出，在选型过程中如果能先以尽可能客观的硬性指标来衡量各个供应商并以此确定候选名单，选型风险则能得到有效控制。假如参与竞争的三家公司都能提供价格可以承受、功能与性能大致满足需求的产品，后续不管怎么选万力都能立于不败之地。

    孙教授的看法无疑是正确的，但在本故事的特殊背景下，他的观点的真正现实意义是给选型小组的尴尬境地带来了转机。重新计算得分让A公司的胜出变得名正言顺。而A公司的新得分能超过另两家公司的原因与它为高主任提供的需求说明不无关系。

    一个组织内部除了正式渠道的沟通外，还存在许多非正式的沟通，而且其力量可能是惊人的。就算刘轩轶没有将结果告知张副总，负责生产及产品开发的方副总、设计部高主任及信息中心王主任则都有这个可能性。在结果尚未对外发布之前，事实上选型结果还存在复议的可能性。但A因为近水楼台的缘故提前得知选型结果则让选型提前落幕。当刘轩轶接过A公司的合同时，只能找些理由让自己接受这个早到的事实。

    不少供应商都有过夜长梦多的经历，所以A公司尽快把生米煮成熟饭的策略自然是高明的。加拿大技术评估中心（TEC）在通知软件选型结果流程上的建议是先通知落选方，最后才通知中标方。这样的好处是为选型方的最后决定留有余地。如果说万力选型小组能够保护好中标结果，并且先联系B和C公司，那么A公司帮助高主任提供需求文档这个不是秘密的秘密就有可能在合同签订之前进入刘轩轶的视线。

    因为种种原因，万力公司的PDM选型留下了遗憾。诚然，企业管理类软件的选型从来就不是一件容易的事。用TEC资深顾问Denis Rousseau先生的话讲，“如果你能确保锁定2-3家适合企业的软件供应商，剩下的事你甚至可以完全跟着感觉走”。然而，如何找到这几家供应商却不是一件容易的事，这需要合理的选型方法和有效的选型工具做支撑。
 

关于作者

    陈宇，加拿大技术评估中心有限公司研究分析师，MBA，SAP 认证顾问，在信息化战略与产品生命周期管理领域拥有丰富经验，主导了大量制造业领域的企业信息化项目。陈宇是中国产品生命周期管理理念早期推广者之一，曾参与企业信息化相关标准制定并撰写部分章节。