明确选型需求，定好分步走战略

    万力公司终于下定决心启动PDM项目，并且确定了由总经理助理兼办公室主任刘轩轶、负责生产及产品开发的方副总、设计部高主任及信息中心王主任组成的选型小组。在本期故事中，万力公司开始进入定义业务和系统需求以及公开邀标和评标的准备阶段。根据TEC的经验，很多软件选型项目对定义业务和系统需求的重视度都不够，而这恰恰又是决定选型成败的最基础和关键的阶段。那么，万力公司是如何处理这一问题的呢？

    选型小组成员名单敲定后的第三天下午，四个组员聚在一起开了一次会。会议刚开始没多久就陷入了到底该选什么样的PDM产品的争论中。有人说应该选进口产品，因为公司现在的国产ERP问题很多。有人说进口软件的价格太高，当初就算是选了进口的ERP估计公司也付不起高额的软件和实施费用。还有的人说一定要选一个基于Web的系统，C/S结构已经过时了。花了近一个小时，大家渐渐意识到这样的讨论不会有任何结果。刘轩轶最后主张，在做任何决定之前，首先要搞清楚公司到底需要一个什么样的系统。

    谈到具体的系统需求，大家的发言显得就不那么活跃了。公司有上PDM的打算已经有些时日了；不少软件供应商也来过公司多次，有的还做了很正规的方案介绍和产品演示。但说实话，在那些漂亮的演示幻灯片和公司的具体需求之间大家总觉得缺少一点什么。最终，大家同意各自都再花点时间去琢磨琢磨并由设计部高主任最终拿出系统需求，毕竟PDM的主要用户是设计部门。

    听闻万力的PDM要启动了，软件供应商们跑得更勤了。短短两、三周内，PDM厂商们象走马灯似的来了六、七家。刘轩轶正好抓住这个机会让尽可能多的公司员工参加软件介绍和演示。刘本人也抽时间参加了几次。但一圈介绍下来，选型组的成员们觉得更没主意了。感觉每一款软件都不错，但好像又都有不足。这个时候，高主任已经拿出了系统需求的第一稿。拿着高主任两页A4纸的系统需求，方副总和刘轩轶都觉得要拿这个作为选型依据实在是太单薄了一点。于是请高主任进一步完善、细化。

    面对这个细化的任务，高主任有些一筹莫展。隔天在闲聊的时候销售张副总给了个主意：A公司的技术力量雄厚，区域分公司的负责人又是张副总的外甥，让他们帮个忙不就得了。于是，仅仅过了一周时间，高主任又拿出一稿。这次竟然有20页。拿着新的系统需求，刘轩轶心头有底多了。经过几次讨论，具体的选型计划也已经有了头绪。选型小组决定通过两步走的方式来确定供应商。首先，在有过接触的十来家厂商中进行初选，并将目标缩小到3家左右。第二步，在剩下的3家中采取邀标的方式选出最适合的一家。

    第一步开展得很顺利。在接触完所有的厂商后，局势渐渐明朗。经过讨论，大家分析了各家的优缺点后最终把三家软件供应商的名单定了下来： A公司：企业信息化市场的国产软件领头企业之一，在ERP领域已经有很多用户，但在PDM方面起步较晚。但因为厂商规模较大，大家认为实施及后续支持方面的风险相对较小。 B公司：来自E国的面向中型企业的专业PDM厂商。产品价格高，但其产品比较成熟，而且考虑到万力的销售大多来自海外市场，选择B公司也便于和国际接轨。 C公司：来自本省的专业PDM开发商。该公司离万力也就两小时不到的车程，支持服务比较方便。另外，C公司曾在万力申报信息化示范项目的过程中提供过支持。

    选型小组以高主任的系统需求为基础，加入了一些其他方面的条款后对这三家公司发出了邀标书。竞标的日期则定于三周后。在竞标日每家公司各有两个小时时间。前一个小时用来介绍产品和实施方案，后一个小时则用来答辩。刘轩轶觉得这三家各有优势，只可惜这些优势不可能集于一家身上。对供应商们来说，最终到底谁会赢得这个项目主要看他们在那两个小时内的表现了。

    急于得出结论是很多软件项目选型初期都会碰到的情况。如果整个软件选型是一座冰山，那么在这个阶段大家往往只重视自己所能看到的那一角。但随着进度的深入，选型的复杂性则会逐渐被大家所认识。按照加拿大技术评估中心（TEC）对合理的软件评估和选型过程的定义，软件选型可被分为3个阶段：第一阶段：定义业务和技术需求，第二阶段：软件评估和分析，第三阶段：谈判和最后决定。如果最初的业务和技术需求定义不完整或不正确，就根本谈不上成功的系统评估分析以及供应商谈判。

    很多软件选型项目对第一阶段的重视度都不够，这就为项目的后续推进留下隐患。选择一个合理的软件首先需要明确当前的业务流程，然后确定在信息技术的辅助下企业希望以何种方式开展业务。因为手段和工具不一样了，新的业务流程往往会与既有流程不同。这就要求高主任必须既懂业务又懂PDM。另外，企业还要认识到很多管理类软件系统往往是跨部门的。

    近几十年来涌现了大量的管理理念及相应的软件系统以帮助企业运用信息技术提升管理水平与运营绩效。对准备实施的系统背后的管理方法及技术特性的了解有助于企业确定未来的业务流程，而供应商的产品介绍与演示则是一个接触相关知识的好机会。但很多时候，供应商们更侧重于营销方面的宣传而在系统功能和技术特性方面则深度不够。高主任很可能是产品设计方面的专家并且非常了解当前的业务流程，但因为对PDM理念及具体系统功能的了解不足，让他在短时间内拿出可用的需求说明可能有些强人所难了。

    也许张副总的建议只是出于好心，但这样的做法对选型则非常的不可取。需求分析是软件选型关键性的一步。需求文档则是后续步骤最关键的选型依据。假如供应商对企业业务有过深度的了解，那么其所提供的需求文档的确具有很好的参考价值。但是高主任能在这么短的时间内不动声色地拿出第二稿，深度了解的可能性不大。这种做法好比一个医生只根据自己手头有的药给病人开处方，而不是按照患者的病症来对症下药。过度依赖于某一供应商来提供需求文档有可能误导企业的需求并导致错误的选型结果。

    选型分两步走的策略是正确的，但万力第一步走的却是太快了。根据TEC的选型策略，锁定候选供应商的过程应以功能需求为出发点并尽可能做到科学、客观。如果高主任所提供的文档真实反映了企业的PDM需求，那么这一阶段应以这个文档为衡量依据来评估各个供应商的产品。在这个阶段中企业应该将重点放在采集供应商产品的功能数据上。一个典型的系统往往包含上千条功能评估项，如果按纯手工的方式进行供应商评估，任务量是可想而知的。一个有效的解决方案是由中立的评估机构向用户单位和供应商提供完整的、标准化的功能评估项列表，在背靠背的前提下，由用户从中选择所需功能，而供应商则如实填写其产品对各功能项的支持情况。两者的匹配结果则成为这一阶段最有效的评估依据。

    候选供应商名单的重要性在于，一旦这几家公司被选定，最终的中标单位必然是其中的一家。万力公司确定这三家候选供应商时似乎兼顾到了很多方面，但其选择所用的标准是模糊的，并且其中包含了很多主观因素。假如这三家有幸入选的供应商在软件功能上其实都不能很好地满足企业的需求，评标的最好结果也只能是从这三个“矮子”中找出个子最高的那位“将军”了。