成功而快速的建置 

    研发团队在BPM上的成功，吸引了惠氏药厂其它部门的注意力。事实上，Tobaccowalla正在进行的“BPM卓越中心（COE）”计划，可让他的种子工作人员能够有效地对于其它单位的同仁，提供BPM建置技术的建议。这个中心的成效非常明显，因为“COE 的建立并不容易”。也就是说，公司并非只是漫无目标地一股脑追逐任何相关新技术，而是只投入资源在那些他们认为具策略投资效益的技术中。

    IDC分析师Maureen Fleming负责撰写Metastorm的研究报告，有部份内容是有关于惠氏的个案研究。她认为，部份公司在一开始采用BPM的时候，都为有很大的愿景，想要能够完全控制公司的所有流程。但有些公司，例如惠氏，一开始是先从发展某个特定的应用程序开始，待取得一定成效后，再逐步将BPM扩展到相关的应用领域。这个情况就好像是说，好的开始就是成功的一半。

    Fleming说：“当你的某个设计案得到很好的效果，开发时间和预算都在掌握中，那么后续的路途将会非常的平顺。其它部门的主管看到这样的情况，就会开始计划着也想要得到相同的结果。”她认为“这就是在惠氏发生的情况，整个结果就好像病毒散播到惠氏内部一样。”

    Tobaccowalla说，惠氏一开始也很迟疑要不要采用Metastorm程序包。公司内部的技术评估委员会质疑使用程序包的必要性，因为当时公司内部已经有其它好几套产品拥有处理工作流程的能力，例如Documentum和SAP。最后，由于“种子”项目团队的成功，终于让BPM能够超越传统的工作流程方式，可以在跨系统之间管理流程，并且让工具发挥潜开发有用的应用程序，进而让公司愿意在现有的技术外再引进这项新的技术。

    对于惠氏的BPM一开始是从研发部门启动的，让Pramod Sachdeva感到很惊讶，他是专门针对药厂提供系统整合服务的Princeton Blue公司总经理。“他们从研发部门发动的？这真的是令人感到讶异！”他认为，研发技术部门通常都太专注于专业的信息科技，因此很少会注意到BPM。这当然不是件好事，他说：“在制药业，如果能够从研发部门发起这项革新，会有更大的效益，并且可以明确感受到BPM所能带来的差别。”

    Sachdeva认为，一些想要采用的客户会对BPM所能带来的效益感到怀疑，他说这是因为BPM“好得令人难以置信”。但是BPM本身已经发展成一个独立的技术以及学门，尤其是在工具质量方面的改进，可以达到简化跨系统之间流程整合的目标。Sachdeva 说：“直到这最近的2～3年之间，我才真正的感觉到这类的产品成熟到能够实际在业界应用的程度，而不只是IT业弄出来新噱头。”Tobaccowalla认为，当然BPM工具还是有尚待改进的空间。但现在的BPM已经可以让你发现以及解决跨部门之间流程的间隙，使不同的部门能够整合出新的、自动化的流程。

    如果不能达到这样的目标，那么BPM将会是“没有任何人会感到的兴趣的官僚系统”。所以真正的核心是，如何能够做出正确的企业流程。