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    中国制造业发展之路

    中国的市场经济起源于70年代末、80年代初。过去的二十年，是中国人非常值得骄傲的二十年。中国经济以年平均9.7%速度高速成长，专家预测未来二十年，中国仍将保持7%的速度增长。截至2006年，中国GDP总量2.685万亿美元，成为全球第四大经济体。中国经济已经崛起。

    随着中国经济的崛起，中国制造业也逐步发展壮大。2006《财富》世界500强，中国企业已达23家；联想、华为、海尔、格兰仕等知名企业，不但在中国的经济舞台上扮演重要角色，也相继走出国门参与海外竞争；中国制造业总产值世界排名第三，其中200多种产品产量排名世界靠前，“中国制造”与“中国价格”对全球产业带来的震撼……中国已经是世界制造大国，这是一个无可争议的事实！

    中国虽然享有“世界工厂”的美誉，但中国经济的发展主要依靠大量廉价劳动力，以及大量资源消耗及环境污染为代价的。中国工资总额占GDP的16％，美国占58％，发达国家在45％-65％； 环保指标与世界最贫穷的国家一样；70%的制造企业没有自己的品牌，中国所有鞋企的利润总和不抵一个耐克……中国还只是制造大国，而远非制造强国。中国制造业与世界级的制造业相比，在品牌建设、产品研发及管理水平等方面，还有相当大的差距。对制造业来说，应用信息技术，导入ERP系统以提升企业管理水平，已是共识。

    生存·扩张·内涵式增长—中国制造典型企业分析

    如何应用信息技术提升管理水平呢？我们首先来分析一下在中国非常典型的三家制造企业。

    隔朗五金——位于广州鹤山市，产品是工艺品，现有员工1000人，是劳动密集型企业。产品生产工艺相对简单，主要是铁线加工，利润率不高。为了更好的控制成本，在利用K/3 ERP系统进行材料费、制造费用管理的基础上，对影响成本较大的电费进行管理，把电费和辅助材料编制在产品BOM里，并且通过绩效管理激励员工进行费用控制。每年此项控制即可节约成本接近两百万元。

    中兴精密——是新加坡交易所上市企业，全球最大的电调生产厂商（60%--70%），主要客户包括松下、飞利浦、三星、索尼、LG 等知名国际企业。10年前还是一个小长，2006年销售收入突破6亿元。生产基地设在宁波、苏州、东莞；销售中心设在新加坡和上海浦东；采购中心设在宁波和日本两个。中兴精密已经用K/3 ERP建立了覆盖全部业务的信息化管理平台，实现集团业务的全面协同。

    上海天纳克——Tenneco天纳克 (纽约证交所代码: TEN)，总部位于美国，在汽车悬挂系统和排气系统及产品领域是全球领先的制造商和供应商之一。全球年营业额44亿美元，员工约19,000多名。集团公司把中国定义为天纳克全球业务发展战略中的一个重要市场，在中国设立了多家合资、独资企业，上海天纳克是其中一家企业。天纳克通过应用K/3 ERP，将精益生产和信息化紧密结合，库存周转从71天下降到11天。

    上述三个企业，分别代表了中国企业的是三种典型。

    第一类企业，由于行业、自身实力等的限制，规模小，发展缓慢。这类企业通常具有以下特征：企业规模小、赢利能力弱、生产组织简单、销售与采购半径狭小。这类企业往往存在以下管理难点：规模效益不明显、流程制度不规范、业务不稳定、技术力量薄弱、品牌知名度低。针对这类企业，适宜采取以下应对策略：扩大企业规模、完善制度流程、加强研发力量、保持良好的客户关系、提高服务水平、逐步建设品牌。——这类企业，我们称之为“生存”状态的企业。

    第二类企业，已经获得了一定的发展，生产规模大，生产难度增加，销售与采购半径扩大。这类企业通常具有以下特征：规模逐渐扩大、资本扩张、研发力量逐步增强、生产管理日趋复杂、销售与采购半径扩大、品牌效应渐趋明显。这类企业往往存在以下管理难点：管理难度增加、经营风险高、供应链影响增强、流程僵化、人才渐成瓶颈。针对这类企业，适宜采取以下应对策略：利用工具强化管理、强化风险防范机制、建立完整的计划体系、优化流程、人才储备培养。——这类企业，我们称之为“扩张”状态的企业。

    第三类企业，发展到了相当规模，或受行业整体规模的限制，不能再利用扩大规模来进行发展，需要向内部要效益。这类企业通常具有以下特征：逐渐参与国际竞争、利润率逐步下降、产品同质化、竞争加剧、扩张速度渐缓、管理问题逐步暴露。这类企业往往存在以下管理难点：企业浪费严重、成本压力大、部门协作困难增大、员工积极性下降、企业创新力弱。针对这类企业，适宜采取以下应对策略：推行精益生产、强化团队建设、降低企业成本、变革二次创业。——这类企业，我们称之为“内涵式增长”状态的企业。

    中国制造企业在发展过程中，解放思想、明确战略、苦练内功、不断创新是保证企业不断进步的要素，利用好的信息工具是保证这些要素能够顺利实行的有效工具。而不同状态的制造企业，只有选择适合的策略才能保证信息化成功，并实现效益最大化。

    基于价值链管理的金蝶K/3 ERP制造业管理信息化策略

    20年前，美国哈佛商学院著名的战略管理学家波特指出，企业的每项生产经营活动都是创造价值作用的经济活动，企业所有的互不相同但又相互联系的生产经营活动，构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。在这个价值链中，一个企业的活动可以分两个方面，一个是基本活动，一个是支持系统。基本活动包括原材料供应，零配件的生产、制造和装配，批发分销，最后是零售产品或服务到最终用户。支持系统包括计划、财务、人力资源和协同办公等活动。

    价值链管理就是将企业的生产、营销、财务、人力资源等有机整合，做好计划、协调、监督和控制等各个环节的工作，使之形成相互关联的整体，真正按照链的特征实施企业的业务流程，使得各个环节既相互关联，又具有处理资金流、物流和信息流的自组织和自适应能力，使企业的供、产、销形成一条高效的价值链，从而为企业创造更大价值。

    ERP是帮助企业实现价值链管理的利器。K/3 ERP符合ERP原理、价值链管理和供应链管理思想。基于BOS平台开发的K/3 ERP系统，贯彻了“集成管理 全面应用”的产品理念，全面集成企业内部活动及外部供应链管理，全面覆盖不同行业不同管理形态企业业务深入应用，包括供应链管理、财务管理、人力资源管理、CRM、 协同办公、移动商务，帮助企业构建价值链的全面管理体系，实现价值链的全面增值，提升企业边际利润。

    中国制造企业从80年代初，北京先进机床厂、沈阳鼓风机厂开始摸索用MRPII的信息化工具帮助企业提升管理以来，不少企业认识到ERP对企业的帮助价值，纷纷进行信息化的建设，但是真正成功，并获得很大收益的企业并不多。原因何在？

    以价值链管理角度来看，中国制造业三类典型企业价值链管理的侧重点并不相同：“生存”状态的企业，由于规模比较小，管理的核心理顺企业“基本活动”流程；“扩张”状态的企业，由于规模得到发展，必须将管理的重点拓展的基本活动以外的支持系统；“内涵式增长”状态的企业，需要充分提高增值的效率。三类企业由于其价值链管理侧重点不同，必然要求其ERP策略与应用也不同。只有适应的ERP策略，才能保证ERP成功上线，并获得最大收益。

    作为中国软件产业的领导厂商，金蝶在40万客户的成功实践基础上，针对中国制造企业的“生存”、“扩张”和“内涵式增长”三种状态，总结出三种信息化应用策略：订单管理模式、计划管理模式、精益管理模式，帮助中国制造企业选用非常好的途径，让ERP这一系统工程的阶段性成效立竿见影。