慢公司的经营

    相对于那些更热门领域里的快公司，专注于人力资源管理软件的万古科技，更像是个典型的慢公司。然而，在一个需要长期市场培育的行业里，生存下来，并不断发展，也许比快公司更具有挑战性。

    “在成立的前三年，我们一直都处在资金紧张的压力下。虽然签了合同，但不会一下子拿到所有的钱，HR软件项目没有太明确的交付标准。我们只能咬牙做，首先关注的是把钱收回来，这样不得不把人员尽可能扑到项目上。项目实施的过程中，还要开发新的东西，人手紧张，我们的工作强度可想而知。”鲍鹏回忆起创业初期的艰难。

    “最开始，创立万古科技满足了兴趣，公司开始正常运转，我们有了成就感。然而，当客户不断增长，客户的业务需要依赖你，团队越来越大时，公司经营管理的各种问题就全摆在了你的面前，我们开始感觉到很累。兴趣逐渐变成了负担，但是我们没有办法放弃，因为兴趣已经转变成了责任。”正是这种责任感，让万古科技的核心团队坚持了下来。

    慢公司也同样面临市场的竞争残酷。2003年前后，依靠融资成立的竞争对手以及ERP厂商的加入，使万古科技这类依靠自身力量发展的公司受到很大的冲击。“他们签的很多单子，所宣称的概念已经不是IT技术能够解决的问题，正因为他们一味的以迎合客户不切实际需求为获取项目的手段，最终是自己搬起石头砸了自己的脚，而且对客户的负面影响是非常巨大的。这些曾经’辉煌’的公司现在连个影子也找不到了，但他们却把很多本来可以成为我们的客户给抢走了。”鲍鹏总结道。“现在看来，也许是个幸事，我们的签单并没有超过实施交付能力。这使我们有更多的时间开发产品，有更多的人员保证客户的项目顺利交付。”

    “在早期，我们没有多余的资金扩大市场宣传，只能靠我们的销售人员一个一个电话的寻找销售线索。拿到的单子，因为得之不易，所以我们很珍惜，做的项目一般都比较成功。如果客户需求因为前期沟通不够，超出项目范围的我们后期也做到了。这种策略使我们的诚信度提高，也使我们形成了良好的口碑，培养了经验丰富的交付团队。”这些努力换来了良好的口碑和成功的客户基础。

    十年的经营，也使万古科技发现，慢热行业需要用慢眼光看待很多问题。比如市场工作，鲍鹏一开始并没有放到很高的高度看，因为不少时候，做了市场活动不能马上见到效益。然而，随着时间的推移，万古科技发现，市场工作有滞后效应，但其成功率要比海量电话销售更高。人员的培养也是如此。人才的成长需要时间积累，经过一到两年培养，才能充分发挥作用，接下来的保留和稳定变得更为重要。

    十年的经营，也使万古科技在异地分公司管理方面逐渐走向成熟。“我们成立的第二年就在天津和上海设立了分支机构，华南的分公司一开始在深圳，后来迁到了广州。九年的分公司管理，使我们意识到首先必须有合适的负责人，分公司才能有所作为。有了合适的负责人之后，我们会协助实现人员稳定，加强团队建设。”

    十年也使鲍鹏摸索到了中小企业人才管理的简单法则。“核心团队需要适当的股份激励。人才激励必须保持一定的频率和节奏，人总是有一定的疲劳期。我的体会是所有人的薪酬每年都要有变化，不管经营情况怎么样。以前我不太重视与员工的沟通和交流，现在则定期进行沟通。”

    团队

    李治国清楚地记得，自己是1999年11月9日加入万古科技的。在那之前，1999年7月大学毕业的他，接连换了三份工作，最后一份是在金益康——只呆了一个月。现在，他已成为万古科技的项目部总监，也是万古科技核心管理层成员之一。

    “我觉得在万古科技很塌实，鲍总和崔总让人值得信赖。我们之间没有隔阂，像兄弟一样。鲍总总体比较温和，但有时比较激进；而崔总则一直比较温和。洪文文很勤奋，有责任感，是个行动派。总之，我们四个应该算是个黄金组合。”李治国很享受他在万古科技的日子。“万古科技以及万古科技的客户则给了我一个实现自我的舞台。

    万古的销售总监洪文文，是一个热情、积极进取的人”。“我感觉理工科计算机专业的背景对我很有帮助，在工作中与大家更好地沟通和理解软件，尤其能帮助我针对客户的需求提供e化解决方案。但是人力资源管理是一门很深的学问，在万古，我在人力资源信息化方面积累了很多经验，但理论时间还要不断学习。”为了学习专业的人力资源管理知识，更多地了解人力资源管理内涵，在孩子3岁的时候，她又进修了在职人力资源管理研究生课程。

    沉稳、细腻的崔琨主抓技术之外的管理，而鲍鹏则更多负责产品开发和项目交付。“我们分工比较明确，角色搭配比较合理。互相了解，风格差不多。这十年能够顺利走过来，没有把利益看太重。我们两个本来是同学，相互比较了解，也比较信任。”崔琨回忆万古科技十年的“甜蜜生活”说。而崔琨和鲍鹏的“兄弟”情谊已经将近20年。

    经营了十年万古科技的鲍鹏，则收获了很多信任、感动和成长。“我们的核心团队让我感动，我们的员工也让我感动。上海分公司的一个销售令我非常感动。曾经为了一个客户，她锲而不舍，坚韧不拔。那个客户跟她接洽的一直都是职位比较低的人。为了改变这一局面，有一次去客户那儿，她坚持一定要见职位高的人。她一直等，客户不断劝她不要等了。一直等到7点，终于见到了领导。客户最后被她的执着打动，最终签了项目。”

    让鲍鹏非常感动的还有以李治国为核心的项目开发人员。“安邦保险这个案例，属于保险行业佣金和工资计算系统，我们是从零开发。从需求讨论、开发到测试交付，我们只花了两周时间。应该算是个是一个奇迹。在那两周时间了，Hanson（李治国）付出了很多。”

    十年，从三四个人到将近100人，营业额从零开始到现在的超过2000万，鲍鹏在带领团队的过程中也充分体会到了成长和改变。“最明显的变化，是意识到做事情要系统化，以前三五个人，简单沟通就可以完成了，但人多了，人之间的关系复杂了，让公司经营顺利惟一的保证是系统化，使各个环节相互有效地衔接。”

    “性格上改变不大，但做事的方法有很大调整，有更多的沟通技巧。比如，如何调动大家的积极性，如何让他们开动脑筋，而不是简单的模仿，有些事情需要耐心。”鲍鹏总结说。

    在核心管理层的带领下，为了更好的为客户提供服务，从2006年开始，万古科技开始逐渐调整组织结构，并进行人员的培养。经过调整，项目实施和售后支持得以分离，单独成立了市场部和培训部。培训部负责产品文档、版本和内部培训，以及必要的外部客户培训。“培训部的独立，可以防止工程师或销售系统的知识老化，有利于产品新版本的能力转移。”鲍鹏非常满意地说。