【IT168 专访】如果问这些年，IT行业中有什么常青树一样的概念的话，“整合”肯定是其中一个。所谓整合，无非是将各种相关的资源有机结合起来，拓源节流，以起到1＋1大于2的作用。在信息化这一领域中，范围最广的“整合”当属供应链管理，从原料供应直到零售商，从生产信息化到零售信息化，甲骨文、SAP等软件巨头都有形形色色的方案提供，也有许许多多成功和典型案例。但这么多方案和案例，关注的更多的是一个个节点，即从原料提供、生产制造、批发、零售这些企业，有一个极为重要的环节许多人却没有注意到，这就是将这些节点串起来的物流。

　　有趣的“素质不高”论

　　一般物流成本会占企业总成本30%左右，所以现代化大型企业往往会将之外包给现代物流公司，从中节省费用，成为企业利润的“第三源泉”。面对强大的甲方、面对锱铢必较的谈判对手，物流企业无疑也只能走减员增效之路，而走向信息化也就成为或许是痛苦的，但却是有效的必然。这从上海英源物流有限公司的信息化之路或可看出。因此，IT168近日专访了上海英源物流有限公司总经理王智源。

　　上海英源物流有限公司成立于1998年，是一个集运输、配送、仓储、包装、设计为一体的综合服务型第三方物流企业。获得多家世界500强企业的认可，如通用电器中国研发中心、欧姆龙、葛兰素史克、强生医疗、大金空调、日东电工、惠氏中国、百事可乐等世界500强知名企业相继与英源物流结成了长期的战略合作关系。

　　英源物流的信息化之路起步很早。2006年，在多数物流公司还在原始的手工制表、人工收发的时候，英源物流就选用了一套物流信息化系统，绝对走在行业之前。

　　问到为什么会这么有前瞻性，英源物流总经理王智源很是“语出惊人”。在他看来，这是因为英源乃至整个物流行业从业人员的“素质”较低。

　　王智源回顾英源发展历程，颇为感慨地说，1998年到2003年之间，是英源一个大跨步发展的时候，但到了2003年后，他就发现，因为仓储管理过于原始，只有手工制作单据以及企业管理跟不上，能接受的业务量趋于饱和，英源的发展缓慢了下来。由于物流属于服务行业，在仓库、运输等硬件设施一时间难以跟上的情况下，想要发展，只有通过发掘人的作用，提高管理效率才行。为此，英源曾做了两方面努力，即引入人才和内部培训。遗憾的是，这些举措都没法满足人员管理的需求。如前者，引进的高层管理人员没能融入企业文化，对于后者，由于从业人士平均文化水准较低——这就是“语出惊人”的来源。王智源很坦率地说，物流行业，脏、苦、累，不是学习不太好的人，谁会愿意做这种工作环境不好的工作？——即便培训了，但面对众多要求不一的客户、复杂精细的计费方式，也很难起到立竿见影的效果。因此，他想到了信息化。

　　2006年，英源物流选用了一套物流信息化系统。然而，这套系统流程固化、运行速度缓慢，不支持互联网架构，外部机构无法应用该系统实现协同作业，无法实现业务单据的导入导出，仅仅只能作为电子表格记录单据和其他业务数据，原有系统的局限性对英源物流的实际运作造成了很大的障碍。信息系统的实施并未减轻管理和实际操作的繁杂度，人力成本和管理成本得不到有效的降低，工作效率和客户质量得不到切实的提升，这和当初建设信息化系统的愿望相违背，英源物流管理层不得不重新寻求一套真正合适而有效的物流管理软件。博科资讯由此再度进入了他们的视线。

　　说是再度是因为博科在2003年的时候曾经和英源有过接触。但是当时没能合作成功，王智源回顾那时候的接触，认为没能成功的原因主要是因为博科当时提供的软件类型和英源并不太合拍，而且价格也较高。最后找了一家报价较为便宜的软件公司。不过，在痛定思痛的英源决心摆脱原先失败的信息化系统，重新上马新方案时，双方还是走到了一起。在前期需求调研和信息系统考察的基础上，经过反复多次的研究探讨和系统操作验证，英源物流最终确定博科资讯作为其物流信息系统的合作伙伴，2008年初正式签署合作协议。据博科方面项目经理徐熠介绍，仅用了一个半月进行分析，其后用了一个半月部署，就上线验收。经过半年的应用，英源方面的使用反馈普遍较好，“数据汇总及时了，准确了，可逆追查分析了，信息还原真实性较强。”王智源这样描述过这套系统给他的感觉，认为实现了原定目标。