转型企业：从制造到品牌管理的ERP应用

    在2008年消失的服装企业中，大部分以代工厂为主，由于不再有低劳动力成本优势，不再有人民币的低汇率优势，像往年一样，挣个10%-15%的利润空间已经不复存在了，也就只有关门大吉了。但还有更多的代工服装企业选择了坚决生存，坚决在求变中生存。这类型的企业，之前除了有一定的低成功优势之外，也积累了一定的产品设计与工艺能力。

    在08年出口不畅的情况下，他们勇敢地选择了内销，选择了加入运营自有服装品牌的策略，决心通过品牌得到高溢价，而不只只是靠“血汗工厂”的名头挣一点加工费。此时颇有一些“做品牌找死，不做品牌等死!”的意味，反正是死，找死总比等死要来的强，至少死前还能折腾一把吧!再说，折腾一把说不定就把企业给救活了呢？

    要想挣品牌溢价，就得有大量投入，而且这些投入不像建工厂，招工人原来这些熟套的活，而更多的是在人力资源及品牌知名度上进行投入，建团队、找设计、做品牌宣传，当然，还有非常重要的一点是：ERP系统改造。

    之前做代工的，ERP系统只是一个MES(制造执行系统)，有订单过来，能算出这个单的成本是多少，利润是多少，什么时候能够出货。解决这三个问题就算达到系统的目标了，以提高生产效率、控制成本为主的MRP系统就是典型代表。

    但做品牌之后，发现自己原有的工厂只是供应链上游的一环，在品牌管理中，如何做销售计划？如何做上市计划？如何做配发计划？如何做促销计划？如何组织好一盘货？如何实现在正确的时间将正确的商品配发到正确的地点，实现高效物流？基于品牌管理的ERP系统是势在必行了。如若不然，只怕要达到企业又快又稳地运营的目标，没有一个业务流程执行工具，业务分析平台恐怕不行。这就是从制造型企业转到品牌型企业，在ERP系统应用深度上的一个拓展。
 

    J公司，山东青岛的一家服装外贸集团下属企业，新成立不久，担负着该集团实现品牌业务突破的任务。在其ERP系统应用的路线图上(如上图所示)，清晰地标注了，企业在不同时代，对于ERP系统应用的不同要求。如今，J公司已经实现了自有品牌运营，并代理了日本、韩国等知名品牌在国内的运营，从单品牌运营时代跨入了多品牌运营的时代。同时，J公司也在着力打造自己的供应链系统，将集团公司下属的工厂，外协OEM工厂、代理商、门店都纳入供应链管理的范畴之内，实现物流极速化的大目标。