工具和技术
当您尝试用体系结构来为将来做规划时，有时您所能拥有的最关键工具是对过去的充分了解。了解组织在繁荣和萧条时期的思考、行动和反应方式可帮助您确定如何完成您的设计。
了解组织
有一项技术是任何企业架构师都应该攻克的，该技术听起来非常简单，但实际上相当复杂：了解组织。这并不意味着了解公司所在的行业或充分了解组织是如何运作的。其含义远不止如此。
了解组织意味着了解其文化、价值、规范和原则。例如，您的组织是否每年都要庆祝创办者纪念日(Founder’s Day)?如果是，则执行相关研究，以了解是谁创办了公司、他或她的理想和目标是什么，以及那些理想和目标是如何一年又一年地坚持下来的。也许您的公司最近被来自另一个国家的公司收购了。您是否了解该国家的商业习惯?例如，中国与美国的商业习惯差别非常大;在中国文化中，不同意见通常以非口头语言来表达，而在美国，不同意见则是以口头语言的方式表达的。
这些类型的文化问题为您提供了微妙——有时不是那么微妙——的线索，让您了解组织最看重的价值(诚实?利润?荣誉?)以及那些价值如何影响业务环境。了解该信息可以让您在创建或更新企业架构时掌握主导地位。您可以更好地了解哪些更改会很快得到接受，以及哪些更改需要努力争取。
您还能更好地了解参与者的关注事项。例如，如果您知道企业架构中的参与者最关心维持传统业务方法而不是尝试新方法，您就不会浪费时间去提出最终可能改变传统业务方法的创新方法。
如果您还没有对这种事情赋予多少注意力，快速赶上去也不是那么困难。尝试联系组织的交流或公关部门，并请求有关公司历史记录的文档。或者在下一次办公桌上收到公司新闻稿时阅读该新闻稿。虽然某些信息可能让您产生平淡无奇甚至无聊的感觉，但那些出版物始终包括相关事件和传统。向长期员工询问他们多年所见的更改或缺乏的更改情况。在会议期间聚精会神。主管们是否公开互相反对，或者争论是否不太明显?您的公司在使用什么类型的管理风格?开放策略体现了集思广益的意愿。缺乏此类政策表明公司领导更喜欢坚持采用层次结构方法来完成工作。
正确的方法
在思考和规划是以自顶向下的方法来实施的项目中，您参与了多少个项目?在此类方法中，最高管理层决定需要做出某个更改，较低管理层表示同意，然后组织中较低地位的人员根据需要参与进来实施更改。这就是大多数更改的实施方式。但有时可能恰好相反：组织中某个较低地位的人请求某个更改，在发生任何事情之前，该请求通过各级管理层一路上报到最高管理层。这两种场景中通常缺失的是水平方法。
水平地思考意味着组织的不同级别可以合作决定需要做出什么更改。更改的广度及其对组织的影响得到最优先的考虑，而更改的深度则通常集中于垂直的自顶向下或自底向上的方法。还记得前面对有关了解组织的评论吗?如果您已经完成了准备工作，则会了解公司是否偏向于使用一种方法而不使用另一种方法。
大多数情况下的非常好的方法是同时垂直和水平地思考。虽然用您的设计来深入挖掘组织可以促进创新，但是要确保组织中所有受影响的人都能接受该设计。不存在完成设计的正确或错误方法，但是最好执行一些有关水平和垂直方法概念的研究，以确定哪一种方法更适合您，或者是否应该同时使用两种方法。
同样，了解组织对此项技术也会发挥作用。当您从整个组织中获得的反馈表明您的计划似乎不错时，您知道自己已经找到了正确的方法。在设计的这个部分，不要害怕与尽可能多的人交谈。您从越多的人那里探出反馈，您就越有机会为组织找到正确的方法。
里程碑
在深入研究除设计和IT以外的企业架构元素时，里程碑有一点含混不清。它们不一定是可测量的里程碑，因此在研究我这里列出的里程碑时，您需要有一点创造性和周密的思维。
实现更改
对于任何企业架构设计，都存在影响业务员工的更改。因此，与公司的交流团队合作是非常关键的，以确保更改不仅得到理解，而且还在整个组织中得到采用。更改不是在单个步骤中实现的。它是在三个关键步骤中实现的：
·准备
·接受
·交付
这些步骤通常通过持续的交流进行处理，其中一个关键消息堆叠在另一个关键消息之上。
让我们面对它：您和其他人工作数月以确保您创建的设计无缝地部署到组织中。但是除部署团队以外的其他每个人完全不清楚即将发生的更改。他们处于所谓的无意识阶段。甚至在您开始考虑部署广泛影响组织的新软件或硬件之前，您就需要通过交流有关该更改及其为什么有必要的信息，从而让组织做好准备。受影响的人需要知道会发生什么结果以及何时发生。
当组织为即将到来的更改做好充分的准备时，您可以推进到实现更改的下一阶段：帮助人们接受更改。他们知道更改并不意味着他们将会喜欢更改。接受阶段旨在帮助构建公司方向的积极意识。只有在此阶段之后，人们才会接受或支持该更改并开始采用它。
您在实现更改的过程中的角色非常关键。没有您的知识和输入，交流团队甚至无法开始与员工交流正确的信息。没有正确的信息，员工就不会接受所发生的更改。而且如果员工不采用您做的更改，您就已经遭遇了潜在的失败。
