前所未有的“中国困境”

    应该说，SAP中国区在西曼时代之所以取得成功，得益于SAP强调“非常好的实践”的德国式工程师精益管理思想、专业知识和管理文化，并将这种思想观念和文化应用于中国市场的发展战略中，即基于市场成熟度的真实需求状况与增长制定公司发展战略，西曼的成功也是SAP中国发展战略的成功。

    西曼时期的SAP能够将这种德国文化很好地植入市场化进程刚刚起步的中国市场，并卓有成效地传递给中国客户，形成非常有吸引力的企业文化。笔者此前多次采访SAP上至全球CEO下至普通员工，当年感觉真是一个务实、专业、团结、积极、以业务为导向、“不搞公司政治”的好公司。SAP也因此吸引并培养出数以千计的ERP专家与职业经理人，这些人现在已成为中国管理软件市场最重要的专业力量之一。

    现在问题是，西曼当年所重用的SAP老人无论技术专家，还是业务能手，或是资深顾问，或者高层管理者，相当部分遭遇纪秉盟为董事长兼CEO的SAP北亚区管理层的“清洗”。而“清洗的理由”就是为了实现“高速增长”的战略目标，“清洗的名义”就是随时可能出现的“高速增长”下的组织架构与流程重组，“清洗的方式”包括间接礼辞、直接辞退，甚至拒之门外或者“赶出家门”的逼退。

    说到SAP北亚区，必须说明，这一层组织在此前并非一个管理重心层级。西曼时代的SAP中国区业务的管理重心就在中国。但自从纪秉盟上台之后，SAP北亚区招聘了很多高管，直接“插手”管理中国区的事务。而原有相当了解中国市场和业务的中国区管理层并没有取消，而是采用“快速换血”的方式重置。因此，纪秉盟所主导的这种结构性重心的上移实质上是增加了管理层级。

    具有讽刺意味的是，这种增设层级（科层制）的改革不仅逆当前时代世界管理变革的潮流（扁平化）而动，也与SAP管理顾问在客户面前，针对组织加架构与流程管理改革時谈经论道的基本逻辑背道而驰。惟一可以解释的原因是，纪秉盟及其支持者希望在北亚区这一级高度集权，为其实现所谓“大增长”的战略目标创造更加便当的权力机制。

    这种权力机制的实际运作的效应就是“大清洗运动”一系列台前幕后的不乏“闹剧式”表现。据调查，目前的很多SAP中国区员工士气低落，许多老员工有没稳定的安全感。有的员工鼓励我写出真相来“要出口气”；有的员工听说我要写文章一再叮嘱“不要写出他的名字来说”；有的员工表示“张雪峰到哪，我就投奔哪”；有的员工学着“宋丹丹春晚”经典语录和口气说“哎，十分想念Klaus（西曼）”。

    据了解，到本文写作前后，“张蔡王”三位副总裁已抱定必胜的信心和平静的心态正在律师的指导下挑灯夜战──起草针对SAP“非法解雇”的起诉书。

    一个世界范围内号称“管理大师”的公司，一个曾经令无数有MBA学历的人向往的公司，一个曾经在中国管理软件市场占压倒性优势的公司，一个曾经长期赢得主流新闻界尊重的公司，就如此迅疾而轻率地陷入了前所未所的“中国困境”，而且，似乎没有一种力量可以伫立其间，以阻档这种轻率。

    但是，一个在业界高端小圈子中有关“无间道”与“SAP大清洗运动”的议题仍然让所有关注此事的人言犹未尽，这个议题的内在逻辑与疑问是――纪秉盟及其支持者为什么要如此一意孤行，纪为什么不会是拉里•埃利森的卧底？