二． ERP实施重上路，走出困境有技巧
对于目前的ERP实施而言，遭遇烂摊子项目是很普遍的。不管造成烂摊子的具体原因是什么，而结果只有一个，那就是陷入“失败”状态。项目犹如一个患者，得了病需要先控制病情不再恶化，因此止住项目恶化和蔓延是首要关键。然后，要分析项目瓶颈及问题范围，给大家一个可以顺利完成项目的预期大饼，重整团队再上路继续完成项目。

（1）处理好遗留问题，分析项目失败瓶颈
如果把所有项目失败后遗留的问题都理解为前任撂挑子、留下的烂摊子的话，那只能说明还没有能力做好这份工作。一味的抱怨和指责前任，并不能说明你比前任更高明。只有较好地处理好前任遗留问题，才可以证明自身的能力。如果追求短期效应，急于做出成绩，而不顾整体利益和长远利益，必将适得其反。因此，重新启动项目的前提是解决好遗留问题。

一般来说，失败前的实施相信也有很多工作任务已经完成。因此，接手一个失利的ERP实施项目，首先要做的就是从头开始深入了解这个失败的ERP项目，尽快明确细节和进度，失利的项目重启后肯定是时间紧、任务重，要快速地查找问题所在。王兴感觉目前最重要的是把前面已经完成的进度重新进行“梳理”，分析项目瓶颈及问题范围。例如，如果是项目操作的问题，那就看是项目管理不善还是运作不力的原因，然后相应地调整思路，运用与前者不同的战略战术，对症下药，有的放矢，或许会“柳暗花明又一村”。

（2）重新明确项目目标
解决好项目遗留问题是重新启动烂摊子项目的基础，也是关键所在。但是光解决好项目遗留问题还是远远不够的。接下来该做什么呢？王兴认为，新一轮的项目计划里要把项目目标重新分解，并制定切实可行的落实政策，对具体的问题要根据现实情况做合理的选择。因此，重启失利的ERP项目，重新明确项目目标十分重要，也必不可少的工作。不能一味地跟随前任的思路，否则一定会重蹈覆辙，必须把眼光放开，但不是推倒重来，甚至否决前面所有的工作。

这个时候，绝对不能忽视的就是项目目标。作为新任项目经理，首先要清楚地知道ERP的项目目标，以此来定义项目的范围、内容。其次，要了解手头拥有的各项资源，包括人力、物力、财力等。最后，要确认目标的先后重要次序，必须明白哪些目标是必须实现的，哪些是可有可无的，哪些其实是不包括在项目中的。

（3）重组项目团队，提升团队士气
一定要明确各实施成员的工作职责，建立起各相关人员的联络通道。进行周期性的项目汇报机制，形成良好的沟通渠道。ERP项目实施不能只依赖于某个个体，发挥团队的力量才是根本所在。如果项目团队士气低落，那么新任项目经理将会遇到很多的困难和阻碍，项目经理上任伊始应要花较多的精力去了解各团队成员的作用，哪些成员是对项目实施有利，哪些成员是“鸡肋”。因此，重组项目团队，提升和激励士气是重中之重。

同时，还考虑项目原有的人员配置是否合理，中途接管一支已成立的团队是一项很具考验性的事情。在重新成立的团队，应该考虑原有团队的各成员能力，必要时应该注入新的力量，以提高团队的活力。还有，当一位项目经理中途加入已经成立的团队时，戒心和怀疑会与希望和兴趣共存，这个时候千万不要一味抱怨接“烂摊子”，要展现信赖，促进新团队团结，让新老成员都觉得对他们有信心。

（4）加强对项目关键点的审核和控制
重新启动的项目要在每个关键点设立里程碑，对每一阶段的工作进行严格的审核和评审,保证前一阶段的问题不会被传递到下一阶段，通过对关键环节进行控制以保证项目质量和项目进度。严格按时间进度进行阶段性验收，把能先摘的成果先摘下来，以胜利来激励士气。

俗话说“失败乃成功之母”，通过对陷入困境的ERP项目要总结和吸取深刻的教训，避免重蹈覆辙。只有齐心协力明确目标，项目才能走出困境。