【IT168 专稿】“天将降大任于斯人也,必先苦其心志，劳其筋骨, 饿其体肤,曾益其所不能”。王兴正在体会这句古语的味道。王兴是公司的新任ERP项目经理，公司此前所进行的ERP项目失败，原ERP项目经理受不住打击辞职走人，留下一个烂摊子。

    公司ERP项目经过调研、分析、设计、实施等活动，各项实施工作都进行得有条不絮，轰轰烈烈的ERP上线活动拉开序幕，似乎一切都在稳步推动中。可是不知道怎么地，随着项目进程的深入，问题逐步开始暴露，经过半年时间反反复复的实施，项目不但没有顺利的预期完成，而且变成了一个烂摊子，不但项目成本超出预算，而且连员工也对项目失去了信心，在这个时候王兴走马上任了。

    一. 临危受命，项目何以深陷失利困境?
    王兴点起一支烟，盯着烟雾在空旷的房间里慢慢散开，他陷入了沉思。凭直觉王兴感到这个ERP项目将是他事业中一个巨大的考验，他怀疑自己是不是跳进了一个巨大的陷阱。紧皱着眉头的他掂量着公司第一次上ERP的过程，通过了解他明白到自己的处境——危机四伏的孤岛。

    不论那种情况, 失败的项目都肯定存在着许多问题。王兴现在最需要进行的是分析项目失败的主要因素是什么。要先进行止血，控制病情不再恶化，犯了一个错误不可怕，可怕的是继续犯同样的错误。王兴认为，这个时候需要分清失败主要因素只是前任项目经理个人的能力和思路问题，还是由于公司在项目管理制度和业务流程存在严重的缺陷很重要。如果把所有遗留的问题都理解为前任撂挑子、能力不足也是不能根本解决问题的，前任做不好的事情或者解决不了的问题，换了项目经理也未必能行。那么，原来的ERP项目究竟出了什么的问题？

    （1）项目计划的缺失
    王兴于是乎马上召集各部门的业务代表和项目组成员来研究和分析，经过了一段时间的甄别、区分、确认乃至唇枪舌战，当终于把整个项目理出一个具体的视野和工作大纲时，王兴给吓了一跳。他意识到一点：如果不是中途接手要这个项目，还不知道原来这个项目竟然是这样一种混乱无序的状态。

    整个项目在开始的时候就已经表现为计划缺失，而且随着实施进度深入，分歧和差异越来越大。没有人知道具体实施计划是如何的，从原有组员口中得知是ERP实施一直如期进行，但却从来没有任何进度报告，更不用说定期的进度汇报。在组员的意识中，是他们不需要管任何事情，除了忠实的执行前项目经理吩咐的事情。

    （2）项目实施目标失真
    王兴发现有一点前任项目经理可能忽视掉了，就是项目目标。作为项目经理，应时刻要清楚地知道项目的目标。在一个ERP项目实施中，必须明白哪些目标是必须实现的，哪些是可有可无的，哪些其实是不包括在项目中的。如果目标失真，实施就会失去指路的明灯，实施失败就是不言而喻的事情了。

    （3）项目成员人心涣散
    在还没有理清原项目的错综复杂的关系时，接着王兴又发现公司另一个很明显的特点：人员流动量大。通常一个技术和操作人员在公司里待的时间不超过一年，这是由于企业的薪资待遇不理想所决定的，加之老总认为技术和操作人员能做的事情谁都可以做，来去都无所谓，这使得系统在推行的过程中遇到极大的阻力。

    由于操作人员本身的素质不太高，离职又非常迅速。尽管有一些培训，但新人上手需要相当长的时间磨合与适应，项目组成员和操作人员人心涣散也就成了项目最头痛的问题。人员进出频繁，队伍不稳定，使公司项目ERP实施成为“铁打的营盘，流水的兵”，这对项目陷入困境有至关重要的影响。

    （4）没有明确项目职责和权利
    前期ERP项目带来的失败, 让大家都产生怀疑和不满。王兴在与组员沟通中了解到，前任项目经理由于没有制定各职位相应的实施责任和权限，在实施过程中常常表现为执行不力，经常人浮于事。即使某些项目组员具备了较强的实施技能和经验，但因为没有积极主动的态度，也就没有强烈的责任感，大家都处于等待的状态，都希望别人来“帮助”自己，或者是因为一些见不得人的理由，各方都不主动去协调和催促对方，结果是大家都在等待中无端地消耗掉宝贵的时间，等来的也就是项目失败。

    （5）培训不到位
    通常各个部门都会有相关的操作人员，但他们还会兼任其他工作。王兴发现各种繁杂的事务使得她们不能及时参加ERP的技能培训，再加上培训的质量很差，在实施时他们根本不能保证准确和高效的操作系统，也为项目失败埋下了隐忧。

    （6）缺乏项目制度保证
    还有更严重的情况使王兴感到有些手足无措，就是原项目实行的是“人治”管理，缺乏“法治”的项目管理制度。实际上，一个好的项目管理体系，不会完全依赖项目中的个体，即便个体重要如项目经理。没有实施制度来保驾护航，就没有强有力的执行力，那么所有的实施都只会成为一句空话。

    一般来说，项目是复杂的，ERP实施项目更为复杂，没有完善的实施制度作保证，后续工作根本没法高效的继续。王兴为此设计了一个简易的调查表格，主要是对于项目制度的认识，当然还包括收集对策和建议的内容。然后，安排了解最为深入的组员一起整理出一份检查表。这一套流程进行下来，暴露了不少问题，都是前一阶段遗留下来的制度缺失的问题。例如，当项目步骤、活动、工作和责任没有明确的实施制度保证时，随意实施就会越来越多。而且调查表明，这种随意性加速了项目失败的速度。

二． ERP实施重上路，走出困境有技巧
对于目前的ERP实施而言，遭遇烂摊子项目是很普遍的。不管造成烂摊子的具体原因是什么，而结果只有一个，那就是陷入“失败”状态。项目犹如一个患者，得了病需要先控制病情不再恶化，因此止住项目恶化和蔓延是首要关键。然后，要分析项目瓶颈及问题范围，给大家一个可以顺利完成项目的预期大饼，重整团队再上路继续完成项目。

（1）处理好遗留问题，分析项目失败瓶颈
如果把所有项目失败后遗留的问题都理解为前任撂挑子、留下的烂摊子的话，那只能说明还没有能力做好这份工作。一味的抱怨和指责前任，并不能说明你比前任更高明。只有较好地处理好前任遗留问题，才可以证明自身的能力。如果追求短期效应，急于做出成绩，而不顾整体利益和长远利益，必将适得其反。因此，重新启动项目的前提是解决好遗留问题。

一般来说，失败前的实施相信也有很多工作任务已经完成。因此，接手一个失利的ERP实施项目，首先要做的就是从头开始深入了解这个失败的ERP项目，尽快明确细节和进度，失利的项目重启后肯定是时间紧、任务重，要快速地查找问题所在。王兴感觉目前最重要的是把前面已经完成的进度重新进行“梳理”，分析项目瓶颈及问题范围。例如，如果是项目操作的问题，那就看是项目管理不善还是运作不力的原因，然后相应地调整思路，运用与前者不同的战略战术，对症下药，有的放矢，或许会“柳暗花明又一村”。

（2）重新明确项目目标
解决好项目遗留问题是重新启动烂摊子项目的基础，也是关键所在。但是光解决好项目遗留问题还是远远不够的。接下来该做什么呢？王兴认为，新一轮的项目计划里要把项目目标重新分解，并制定切实可行的落实政策，对具体的问题要根据现实情况做合理的选择。因此，重启失利的ERP项目，重新明确项目目标十分重要，也必不可少的工作。不能一味地跟随前任的思路，否则一定会重蹈覆辙，必须把眼光放开，但不是推倒重来，甚至否决前面所有的工作。

这个时候，绝对不能忽视的就是项目目标。作为新任项目经理，首先要清楚地知道ERP的项目目标，以此来定义项目的范围、内容。其次，要了解手头拥有的各项资源，包括人力、物力、财力等。最后，要确认目标的先后重要次序，必须明白哪些目标是必须实现的，哪些是可有可无的，哪些其实是不包括在项目中的。

（3）重组项目团队，提升团队士气
一定要明确各实施成员的工作职责，建立起各相关人员的联络通道。进行周期性的项目汇报机制，形成良好的沟通渠道。ERP项目实施不能只依赖于某个个体，发挥团队的力量才是根本所在。如果项目团队士气低落，那么新任项目经理将会遇到很多的困难和阻碍，项目经理上任伊始应要花较多的精力去了解各团队成员的作用，哪些成员是对项目实施有利，哪些成员是“鸡肋”。因此，重组项目团队，提升和激励士气是重中之重。

同时，还考虑项目原有的人员配置是否合理，中途接管一支已成立的团队是一项很具考验性的事情。在重新成立的团队，应该考虑原有团队的各成员能力，必要时应该注入新的力量，以提高团队的活力。还有，当一位项目经理中途加入已经成立的团队时，戒心和怀疑会与希望和兴趣共存，这个时候千万不要一味抱怨接“烂摊子”，要展现信赖，促进新团队团结，让新老成员都觉得对他们有信心。

（4）加强对项目关键点的审核和控制
重新启动的项目要在每个关键点设立里程碑，对每一阶段的工作进行严格的审核和评审,保证前一阶段的问题不会被传递到下一阶段，通过对关键环节进行控制以保证项目质量和项目进度。严格按时间进度进行阶段性验收，把能先摘的成果先摘下来，以胜利来激励士气。

俗话说“失败乃成功之母”，通过对陷入困境的ERP项目要总结和吸取深刻的教训，避免重蹈覆辙。只有齐心协力明确目标，项目才能走出困境。