管控凸显“效应”
    水泥行业有一个特点就是以现销为主，由于对方企业现金很少又要现销，所以很多直接是用票据提货。

    在上用友NC系统之前，应收票据分散在各分公司，每个单位额度在一千万到三千万不等，累计有五六亿现金分散在各分公司手里，各单位何时收到票据，票据何时到期，集团财务部是一无所知，而有资金需求的分公司包括集团却需要向银行贷款，这对于集团来说，既无法容忍却又无可奈何。

    通过面向网络化管理的集团管控平台，分公司做到票据收到后要及时登记、备书，而集团每天通过资金管理系统就可以监测到整个集团的资金状况，集团通过统一票据贴现，实现了资金的及时划拨，大大降低了财务成本，提高了资金的使用效率。粗略估算，每年仅票据中心一处节约的资金成本就达2000—3000万元。

    实际上单纯从票据管理角度，用友NC实现集中管理并不复杂。由于以前整个集团的财务管理未形成统一的、完善的财务报告体系和内控制度，从而导致各分公司权力过大，各自为政，“占山为王”。

    大宗物资的采购原先一直由分公司各自负责，分公司根据生产计划，由采购经理负责采购。对于大型水泥集团企业关键物资煤的采购“水分”比煤本身的水分还大。

    构成采购成本要素的包括质量、产地、采购地点、运输工具，质量包括水分、大卡、煤矸石等成份含量。如何对物资采购进行管理和监督是集团采购部经理最为头疼的事情，“原来的采购体系是通过手工的报表进行汇总，一层一层汇总，数据越来越粗，到集团只能看到一个大概”。

    在应用用友NC系统后，各分公司采购经理的任务不仅是采购，还需要将每次采购前煤的批次、水分、价格、大卡是多少，向谁买的，购买的理由，采购的决策过程如何，如何询价、比价等等所有这些信息完完整整输入到系统里面。

     集团采购部根据汇总的信息进行内部的横向和纵向比对、外部信息的核查，通过成本控制系统的事前控制进行各项采购的“成本否决”，并且这些信息通过平台向各分公司公开。

    一项采购完成后，集团采购部还需要根据公开信息请子公司的总经理对采购经理进行评价，通过这些评价给采购经理设定了一些绩效指标，绩效指标又跟他的“仕途”、经济利益挂钩，形成一个事前事后管控体系。“原来只能单个地、很粗地做这件事情，现在管得很细了，我们形成一套体系，这套体系里面手段和方法相对某一个区域是互相制约、相互促进的。”集团信息化项目经理凌晟这样评价用友NC系统。