从集成到集中，需要的是意志
数据大集中其实并不难理解，数据不是实体，它是纯粹的信息，集中当然是最有效的整合。难就难在企业要换成新一代实时大集中的企业计算架构，就必须推翻旧有的系统。要推倒重来，不必说过去的巨额投入打了水飘，光是要自己否定自己，就需要极大的勇气和决心，这不光是一个智力游戏，更是一个意志问题。
双汇集团就曾经站在了这样的十字路口。1998年，双汇集团内的信息系统以部门级应用为主。各部门、子公司各自负责自己单位的信息系统选型、建设和维护。总的系统种类达十余种，所用的数据库除了Oracle以外，别的全有。到处都是信息孤岛，业务流程支离破碎。
信息化的任务很明确，首先就是要消除信息孤岛，实现集团公司层面的统一管理和业务流程的贯通。集团先是选择了分布式数据库技术路线，项目启动一年多以后，当时公司级ERP系统刚刚在少数工厂实施，且应用模块尚未完全上线。这时项目组即发现有点不妙。首先是数据库同步不够稳定，中心数据库的数据完整性不能得到完全保证。更大的问题是在投资方面。由于1998到2000年双汇集团扩张得特别快，异地工厂一下子增加了十几个，分销网络也迅速铺遍全国100多个城市，另外还成立了商业公司，开了很多连锁店。项目组不得不重新估算IT系统投资。
不算不知道，一算吓一跳：按集团2000年初的规模，需要在全国建立三十个子站点，仅这些子站点及总部数据中心的机房设施、服务器软硬件、网络设备等购置费就要超过5000万元，如果再增加1000个连锁店和10个配送中心，就需要再追加约1.6亿元。而系统运行维护每年所需人员工资、服务费、通信费、房屋占用及能源动力消耗合计将超过3000万元。
这是一笔惊人的开销，远远超出1998年项目启动之初所做的预算。而集团公司仍在继续快速扩张，IT投资还会无休止地膨胀下去。
而且投资只是一方面。系统在运行速度、数据同步的可靠性和效率、程序更新的效率等方面均存在潜在的风险。举个简单的例子，如果对库存管理功能做一处修改，全国有1000多个库房，每个终端的应用程序就都要更新一遍，这是一件很困难的事。
2000年夏天双汇集团现任CIO刘小兵回国接手双汇集团的信息化时，紧急中止了项目的继续进行。经过一系列论证，双汇集团最终选择了实时大集中技术路线。后来的事实证明双汇的选择是完全正确的。
双汇现有9000左右客户，大部分都通过网上处理订单，在网上对帐，速度很快。以前客户下订单是通过传真或电话，从下订单到业务人员录单、审核最后到发货需要4天左右时间。现在缩短到1～2天。客户可以自己登录系统下订单，只要系统审核通过，货款就立刻从他们的帐户里划出。集团的应收帐款几乎为零，同时会有相应的短信提示，告诉他们定单号、出货时间等信息。在连锁店，双汇集团采用的是“24小时内如果连锁店的鲜肉销售不出去，就退回集团”的销售办法。
一个企业集团要做到如此灵活精细，如果没有基于互联网的独一数据库，以及这一整套实时大集中的信息系统提供支持，实现贯通连锁店、商业公司、配送中心及集团总部的业务流程处理机制，是根本无法实现的。然而，令人震惊的是，作用如此巨大的信息系统在投入上少得可怜，这套系统部署在全集团唯一的机房里，机房只有两台小型机再加上一些PC机。集团在整个中心机房上的总投入只有600多万。管理人员也只有两个人，一名网管，一名数据库管理员。系统年综合运行成本还不到60万元。
这与上文中提到的国外保险那些看上去不那么先进却很有效的信息系统有些相似，其共同之处都是紧抓数据集中不放松。
双汇集团信息化进程能果断从集成换为集中，一个因素是预见到集成上的投入会随着企业规模的扩张变得永无止境，另一个因素是对数据统一同步吹毛求疵的追求，这后者是所有国际大型企业集团的共同追求。
