黄涛：京东方在这样的工业环境下，京东方计划的滚动，生产计划的平衡安排，到车间的灵活调度，以及跟配套厂商的生产协同，我想一定是特别重要的。那么，京东方如何满足管理上的要求呢？

    董强：你问到我们制造业的一个痛处了，前几天一个朋友跟我说，一个成功的制造企业，大概可以用五个零概括，首先一切东西都是信息化的时候，就是零库存，全部都要准时，没有库存。再一个就是零成本，就是把成本降到最低。还有零缺陷，就是要做到最好。最后要零延误，就是不仅东西质量做得好，成本低、价钱便宜，而且还不能耽误时间。制造业的这些目标是需要管理来支撑的，我们所需要的就是能够满足这种管理所要求的过程。比如说我拿手机作一个例子，人人都有一个手机，手机大概可以分成这么几块，它有外壳、电路板、显示模块、键盘等等，实际上京东方是在显示模块后端（背光模块），实际上这些都是我们的理念，大家会觉得手机是很简单的东西，但是手机的供应链我不知道是否知道，我可以把供应链给大家放出来看一下，实际上在整个供应链当中，京东方只占右边这一小块，剩下的都是流通环节，真正的手机是从这里开始的，如果一个手机真实的成本可以做到100美金，背光在这里头只占到1美金，也就是占到1%，我们把液晶膜这一块拿下来给大家看，实际上供应商那里还有很大一块，这就是手机的供应链。

    黄涛：这是一个典型的全球供应链案例，在供应链里有一个典型现象，我们叫做“水帘性”，也就是上游需求变化会导致后端的波动，那么在京东方里面是不是有这样的场景？我们是如何应对的？

    董强：实际上真正的变化驱动是从这里开始的，所有东西都由市场驱动的，市场有了变化，这块全是流通领域。全球手机的巨头会很好的看市场，根据市场的变化做反馈，手机组装厂会根据他们的反馈做一个生产计划，他们做计划的时候会考虑后面所有生产商的能力。

    现在的问题是什么呢？实际上市场是处于不断变化的过程，由于市场的变化，它的要求会不断变化，那么所有流程都会发生变化。实际上我们京东方的计划只有一天，甚至不到一天，如果国家法定工作日21天半，我们一个月所出的计划大于这个数字，平均一个计划连一天也不到，对京东方来说目前的困扰是什么呢？我们的困扰就是不能很好的适应变化。当市场发生变化的时候，我们不能够很好的去适应变化，最多带来三个困扰的地方，首先就是不能很好的满足客户需求。我们知道手机工厂的计划就像（发电枪），如果一个零件供不上，所有努力就是白费。所以，如果不能很好的满足客户需求，就会被产业链淘汰，因为一旦他的延误会造成所有生产的延误，这是第一个困扰。第二个困扰，供应商给我们的压力非常大，如果你不能在第一时间把市场的变化及时的传达到这，这些工厂还在紧锣密鼓的生产，但是他们生产的东西已经是不需要了，对于你所生产需要的东西他们还没有生产，这些生产出来的东西你接收还是不接收，久而久之，这样的供应链就不存在了。大家知道消费类是时效非常短的产品，手机在市场上热销大概只有三个月，三个月以后这个手机不生产了，不生产意味着为这个手机准备的所有原材料都不复存在了，都成为了垃圾。特别是背光，它没有任何通路性，一旦这个手机不生产了，所有材料全部是垃圾，所以在这方面我们认为存在很大的困难。