【IT168 信息化】董强：尊敬的王董事长、各位来宾：大家下午好！
   首先我把苏州京东方茶谷跟大家做一个简单的介绍，成立于2002年3月，是由中国京东方科技有限公司和日本的株式会社共同投资建立的公司。
    从2003年开始，经过五年多的发展，到2007年末，公司有一些变化，首先就是在2005年的时候，我们在北京设立了北京京东方茶谷有限公司。2007年在厦门建立了厦门京东方茶谷有限公司。
    这是我们的主要客户，有日立、夏普等等。
    这是我们的产品，这是我们的产品是背光源。
    这是我们的工厂分布，左上角是苏州京东方茶谷，左下角是苏州京东方第二工厂，右上边是北京工厂。
    这是我们分公司的车间场景。
    这是研发设备。
    京东方的经营理念是精细管理、感动客户，我们的文化特点是：团队、素质、品质。
    京东方，愿意成为大家最忠实的合作伙伴。

    黄涛：非常高兴你来参加U9的发布会，你是最早接触和了解U9的代表，今天，特别是在王文京董事长的报告里面，谈到了一个非常热的话题，就是中国的世界级和世界级管理。从董总的角度（京东方）的角度，你是董强：尊敬的王董事长、各位来宾：大家下午好！
    首先我把苏州京东方茶谷跟大家做一个简单的介绍，成立于2002年3月，是由中国京东方科技有限公司和日本的株式会社共同投资建立的公司。
从2003年开始，经过五年多的发展，到2007年末，公司有一些变化，首先就是在2005年的时候，我们在北京设立了北京京东方茶谷有限公司。2007年在厦门建立了厦门京东方茶谷有限公司。
    这是我们的主要客户，有日立、夏普等等。
    这是我们的产品，这是我们的产品是背光源。
    这是我们的工厂分布，左上角是苏州京东方茶谷，左下角是苏州京东方第二工厂，右上边是北京工厂。
    这是我们分公司的车间场景。
    这是研发设备。
    京东方的经营理念是精细管理、感动客户，我们的文化特点是：团队、素质、品质。
    京东方，愿意成为大家最忠实的合作伙伴。

    黄涛：非常高兴你来参加U9的发布会，你是最早接触和了解U9的代表，今天，特别是在王文京董事长的报告里面，谈到了一个非常热的话题，就是中国的世界级和世界级管理。从董总的角度（京东方）的角度，你是怎么理解世界级含义的呢？
   
    董强：这是一个非常好的问题，首先就是非常荣幸能够参加今天U9上市的发布会，我是昨天刚刚从日本赶回来，为了参加这个会，还特意把行程进行了调整，就是想亲眼现场目睹这个重要的历史时刻。

    我们有幸在U9还处于研发阶段的时候，就和研发队伍有亲密接触了。我们也非常高兴能够参加U9最早的用户之一，作为我个人来讲，我对U9的发展充满了信心和期待，我相信U9能够成就中国企业级。
    谈到“世界级”的时候，作为我自己，还是代表京东方的角度来看，究竟什么是世界级的？像刚才王文京董事长说的，说现在中国已经成了世界的制造中心，很多外国朋友们叫我们是“世界的工厂”，在世界各地我们真正能看到很多世界的工厂，我们说是世界工厂，因为他们是真真正正面对全世界市场的，绝对不仅仅是面对中国市场，所以我们叫世界工厂。在这些世界工厂当中，有些真正做到了世界级，他们非常大，非常强。有些正在或者即将成为世界级的企业。

    应该说现在越来越多的中国企业已经融入到全球供应链的信息当中，拿京东方（茶谷）做一个例子，我们是做背光的，是TMT（液晶产业的一个组成部分），无论我们主观愿望怎么样，或者说我们愿意还是不愿意，现在我们已经融入到了全球的供应链系统当中。我们的客户都是世界级的客户，他们都是在显示器行业里数一数二的大企业，他们做得非常强大，但是也非常强势。京东方的理念是全力以赴的推动客户成功，所以我们会给上帝做好服务。我们的供应商也很强大，也都是世界级的，而且也很强势，在供应商当中有世界500强的企业，还有发达国家中的百年老店，在跟他们做生意的时候，也是要非常小心、谨慎的。在我们旁边有竞争对手，我们竞争对手大部分都是来自外资企业，而且也在这个领域当中做得非常优秀，都是世界NO.1级别的。在这么复杂的竞争环境当中，中国企业要想生存，要想发展，只有一条就是提升我们的管理能力，我们在走自己的世界级的路，这一条路是非常艰难的路，但这正是中国企业（中国制造商企业）所面临的问题。

   

    黄涛：京东方在这样的工业环境下，京东方计划的滚动，生产计划的平衡安排，到车间的灵活调度，以及跟配套厂商的生产协同，我想一定是特别重要的。那么，京东方如何满足管理上的要求呢？

    董强：你问到我们制造业的一个痛处了，前几天一个朋友跟我说，一个成功的制造企业，大概可以用五个零概括，首先一切东西都是信息化的时候，就是零库存，全部都要准时，没有库存。再一个就是零成本，就是把成本降到最低。还有零缺陷，就是要做到最好。最后要零延误，就是不仅东西质量做得好，成本低、价钱便宜，而且还不能耽误时间。制造业的这些目标是需要管理来支撑的，我们所需要的就是能够满足这种管理所要求的过程。比如说我拿手机作一个例子，人人都有一个手机，手机大概可以分成这么几块，它有外壳、电路板、显示模块、键盘等等，实际上京东方是在显示模块后端（背光模块），实际上这些都是我们的理念，大家会觉得手机是很简单的东西，但是手机的供应链我不知道是否知道，我可以把供应链给大家放出来看一下，实际上在整个供应链当中，京东方只占右边这一小块，剩下的都是流通环节，真正的手机是从这里开始的，如果一个手机真实的成本可以做到100美金，背光在这里头只占到1美金，也就是占到1%，我们把液晶膜这一块拿下来给大家看，实际上供应商那里还有很大一块，这就是手机的供应链。

    黄涛：这是一个典型的全球供应链案例，在供应链里有一个典型现象，我们叫做“水帘性”，也就是上游需求变化会导致后端的波动，那么在京东方里面是不是有这样的场景？我们是如何应对的？

    董强：实际上真正的变化驱动是从这里开始的，所有东西都由市场驱动的，市场有了变化，这块全是流通领域。全球手机的巨头会很好的看市场，根据市场的变化做反馈，手机组装厂会根据他们的反馈做一个生产计划，他们做计划的时候会考虑后面所有生产商的能力。

    现在的问题是什么呢？实际上市场是处于不断变化的过程，由于市场的变化，它的要求会不断变化，那么所有流程都会发生变化。实际上我们京东方的计划只有一天，甚至不到一天，如果国家法定工作日21天半，我们一个月所出的计划大于这个数字，平均一个计划连一天也不到，对京东方来说目前的困扰是什么呢？我们的困扰就是不能很好的适应变化。当市场发生变化的时候，我们不能够很好的去适应变化，最多带来三个困扰的地方，首先就是不能很好的满足客户需求。我们知道手机工厂的计划就像（发电枪），如果一个零件供不上，所有努力就是白费。所以，如果不能很好的满足客户需求，就会被产业链淘汰，因为一旦他的延误会造成所有生产的延误，这是第一个困扰。第二个困扰，供应商给我们的压力非常大，如果你不能在第一时间把市场的变化及时的传达到这，这些工厂还在紧锣密鼓的生产，但是他们生产的东西已经是不需要了，对于你所生产需要的东西他们还没有生产，这些生产出来的东西你接收还是不接收，久而久之，这样的供应链就不存在了。大家知道消费类是时效非常短的产品，手机在市场上热销大概只有三个月，三个月以后这个手机不生产了，不生产意味着为这个手机准备的所有原材料都不复存在了，都成为了垃圾。特别是背光，它没有任何通路性，一旦这个手机不生产了，所有材料全部是垃圾，所以在这方面我们认为存在很大的困难。


    黄涛：刚才董总介绍了这方面的情况，在企业运作里面，他必须跟上游供应商，跟他的客户密切互动，而且各个组织分布在不同地点的人员协同工作，然后我们的应用需要从以前的数据应用到集成应用，到供应链的协同应用，对你的IT和信息化提出了更高要求。在这样一个模式下，我们京东方的应用架构会对传统的应用软件产生新的冲击。

    我们把京东方所在产业链的协同程度做一个分析，它的配套数据规划，在文字上怎么发布，发布出来以后到京东方，形成京东方的要害计划，然后对供应商发布最大需求，然后再发布到配套厂商的门户里面去，反馈到他们的ERP系统里面，这个过程是非常非常漫长的。在这个过程里面有很多环节是通过人来做的，如果有很多环节不是没有系统支撑的时候，我们发现很难满足系列运作要求。所以，在这个过程中我们需要做到三件事，第一件事情是流程的协同，第二件事情就是人员的协同，第三件事情就是信息的协同。

    企业运作一定要服务化，这样就可以比较好的便于调整流程。企业要实现服务化，我们需要从哪几个方面分析呢？第一个方面是从企业战略开始，支撑战略目标的关键指标是什么？这个指标需要什么样的业务流程支撑它？组织上哪些角色和流程来参与？通过分析，中间得出这样一个服务模型，当这个服务模型一旦得出以后，我们基于服务的部署，基于服务的组合，来实现商务过程，实现端对端的流程，有了这套模型以后，企业就比较容易的实现了企业服务模式。用友了花了大量时间，把用友20多年经验，把用友60多家客户实践经验分析出来，放到模型库里面，同时我们开发UAP平台，支持服务的建模设计和发布，支持服务库的管理，在基于非常好的实践的服务库之上，我们实现组合应用，实现端到端的流程。通过这种方式来帮助企业实现组织化的运作。

    下面我们看一看基于这样一个架构怎么解决京东方的困扰，上游企业具有自己的ERP系统，然后通过流程，把它的生产计划对下一期的要求发布到平台上去，京东方派人到这个部门去，把这些信息下载下来，然后把反馈资料发布到京东方的系统里面去。在京东方内部要通过销售计划，然后到主计划，然后到MPS计划，然后再传到下游去。在京东方运作的内部里面，要跨很多部门，要跨很多流程，所以在下游里面需要跟众多供应商协调。我们可以想像，当上游厂商一个计划调整的时候，我的计划要进行滚动修订，我要跟所有供应商一个个打电话确认（我这样改你有没有什么问题），我的计划这样调整，你的计划要怎么调整，然后到之后的调整，我们的计划虽然没变，但是我们调整可能是一周的时间，甚至是更长的时间，才能传到供应链里面去。

    关于应用U9场景，我们通过SOA技术，可以把它的需求变化实时的发布到京东方的系统里面去，直接形成京东方的销售计划，根据计划，我们可以把计划变动（管理起来），然后实时的推到主计划里面去，告诉主计划员现在有什么机器发生变化，有什么机器的销量发生变化，同时驱动我们排程，调整主计划，同时发布到供应商的ERP平台里面去，这样一个过程就会让整个供应链稳定下来，整个供应链同步变化，来适应这样一个运作要求。

    董强：看来完全的SOA架构真的带来了显著的变化，首先流程更加敏捷，而且更有斟酌性。

    黄涛：大家可以看到，在这样一个架构里面，在企业运作服务化时代，IT服务和（企业服务），可以把企业内部的各个部门、各个流程、各个相关角色用一套系统全部来支撑它。

    董强：我觉得U9的SOA架构能够带来最大的实惠就是应变能力，我们能够感知客观的变化，然后根据变化来修改我们的计划，能够在第一时间把客户端的变化传达到我们的供应商，这样就好了，这样首先客户端的需求得到了满足，我们自己的计划比较准备，还有比较低的库存，包括比较和谐的供求关系，还有应变能力的加强，应该说最后可以实现在整个供应链上所有企业的共赢。我非常期待在不久的将来，U9世界级能够帮助京东方连接我们自己的世界级的管理。（谢谢！）

    黄涛：下面有请U9的另外一个合作客户摩比天线技术（深圳）有限公司副总裁（葛晓蔳女士），有请用友软件股份有限公司的向总来主持