六、ERP实施的可管理级

　　ERP实施的可管理级是在已定义级基础上对项目目标和实施过程建立起了定量化的质量管理，对于所有项目的重要活动都进行工作量和质量的连续计量，因此，整个项目具有可预期的高质量。

　　为了达到ERP项目的高质量，ERP实施规定了高层经理必须介入项目的具体层次和具体时间，对项目经理介入项目的时间也做了硬性规定。此外，可管理级的ERP实施非常重视项目小组间的协调，对于小组间协调的工作也进行了定量化，对于项目例会制度也进行了定量化，对于跨部门的实施小组中的工作也有计量，跨部门的工作包括信息部门派到管理部门的人数和工作量以及管理部门支持信息部门的人数和加班工作量；最后，对项目偏离计划标准的情况有书面评价和记录，并且有高级经理进行审核、批准。

　　可管理级的定量和保质工作又是围绕一个核心工作“培训”来展开，整个项目从头到尾都定义了各级项目人员的培训内容、培训进度和培训时间，而且每次培训都通过考核来评估培训质量，培训的老师必须具备认证的培训资格，培训的内容包括需求定义的培训、计算机基础培训、数据库培训、开发工具培训、编码培训、系统测试培训、编写软件操作手册和管理制度的培训、软件维护培训等。

　　我国的西部地区由于离ERP软件总公司远、人力成本高，使得同样的ERP系统在东部能够实施成功、而在西部由于让代理商来实施没有达到同样的效果，主要还是在ERP软件可管理级上有问题。ERP的实施也是企业管理咨询知识和实施人员的智力资本的转移过程，对现代化的企业管理模式和ERP的管理思想的认识是通过培训来完成的，要通过培训来完成总公司到代理商到实施人员再到企业的知识转移。因此，ERP软件的总公司需要通过培训把整个ERP项目的全面质量管理从总公司复制到代理商上，如同麦当劳把做汉堡包的所有生产模式和管理方式复制到全世界一样，我国的ERP软件企业需要把ERP的研究开发方法、实施方法复制到代理商上去，这正是ERP软件企业管理的核心所在，也是ERP应用企业受益最大的地方。而这点恰恰是国产ERP软件公司所忽视的管理瓶颈。现在，国产ERP软件公司掀起了与国外中小ERP软件公司的兼并和合作高潮，但是兼并和合作主要在销售层次，而没有对ERP软件的内核进行全面改造。把国外的ERP系统与国产ERP系统捆绑销售属于嫁接型，嫁接型的ERP系统在生产计划、管理会计、人力资源等ERP模块上存在裂缝，会在企业的整体ERP实施中带来难度，主要是中外管理模式的冲突、交汇和聚合过程难以寻求到一条主线。ERP产品开发的升级换代中出现了跳跃，没有经过从重复级向已定义级和可管理级的进化，将会导致企业在ERP软件实施中出现知识不足、培训不力等困难，这是很令人担忧的。