如何削蕃？

    由此，Z公司的老板也下定决心，开始学习像汉武帝平定“八王之乱”一般展开“削蕃”只不过呢，汉武帝是“削蕃”成功了，但还有“削蕃”没成功的，就要反而被代理商“靖难”了，明朝的案例也摆在这呢。因此Z公司在做削蕃前，还是要做好准备的，所谓“兵马未动，粮草先行”。

第一步：建设有效的信息情报系统 

    这个情报系统就是我们的ERP系统，要对总代进行动刀子，那么你就得先要知道他的一切信息，Z公司也就正是因为这个原因，在全公司内推行了ERP系统，并将这套系统应用到每一家门店，要求将每一笔业务都纳入到这个系统中来。这样的话，Z公司就明而言顺地可以了解到代理商们的销售、库存、成本、毛利、人员结构、二级代理商运营状况。有了这样一套系统在运行，也才能够称的上是掌控了代理商的家底，对于总代们将资金转移的情况也得到了很好的监控。 

    在推行这个系统的过程中，在初期阶段，也是被不少总代所排拆的，理由有几种：一是说我们已经买了某某某公司的软件，用的很好，不用换了；二是说我们目前手工管理很完善的，也不用软件来管了；三是说投资这么大，用这个软件这么复杂，怕打水漂。Z公司一方面采用激励政策，如果应用ERP系统的话，在达到一定的提货额的前提下，购买电脑设备的费用由公司承担，而软件费用则一概是由Z公司来承担的；另一方面，如果是不应用ERP系统的话，总部对于ERP系统传过来的订单优先处理，这样一来，很多代理商担心要不到自己想要的畅销货品，也就只有用这套系统来进行日常运作了。这是处于建立“情报系统”的阶段。 

    经过一年多的时间，Z公司基本上将ERP系统推进到了终端，与此同时，有了渠道的第一手信息与经营情况，Z公司也算是为“削蕃”迈出了第一步。

第二步：对目标区域安插市场督导人员 

    由于之前Z公司的主要精力不在强势区域，因此基本上也没有在当地市场安排市场督导人员，而Z公司借着ERP系统推广培训与市场终端调研、店长导购员培训等机会，向这些目标区域设立督导小组，名义上是来扶持代理商开拓市场，其实也是来做“监军”的，同时也与掌握二次代理商(零售商)的经营状态，为进一步开展工作做好准备。这是处于外派“观察哨”的阶段。

第三步：准备好“削蕃”的资金与人力资源 

    在公司内部，做好最坏打算，由公司总部全盘接收“总代”准备好资金储备。同时完善公司的组织架构，对于市场部、督导部、商品部、物流部都提出新的要求，为可能拉长的管理战线做好预演及相关的人力资源储备。这个阶段是处于准备“粮草”阶段。

第三步：制定谨慎与稳妥的“削蕃”政策并付诸实施 

    这个就是实施阶段了，Z公司经过前面的准备工作与铺垫，终于准备拿福建代理商F来试手了，而这一次福建也将只是一个开始。在与F的代理合同到期之后，Z公司需要与F重新签订代理合同，首先，Z公司为了确保不会在总代们中产生太大的反弹，先是要求F能够专注于Z公司的品牌运营，将竞争对手的品牌经营放弃掉，同时还要求F如果想要继续经营Z公司的品牌运营，则福建总代必须由Z公司参股，以营销分公司的模式运营。 

    F对于Z公司的这个策略极力抵制，而且坚持需要进行多品牌经营，毕竟从F的角度来说，如果只进行单品牌经营的话，那么自己也就不再有经营的主导权了。在僵持不下的情况下，Z公司老板亲自出马，向F提出要求：要么公司收回福建区域市场，要么你就成为分公司专注我们公司的品牌经营。F经过再三考虑之后，决定不再经营Z公司的福建市场，全盘转让给Z公司。由于之前Z公司做足了准备功课，因此也就将福建市场顺利的回收到自己的旗下，同时，原有的总公司总代二级代理商(零售商)的渠道模式也就改成了总公司分公司二级代理(零售商)，变成了Z公司直接面对零售商的经营模式。 

    由于有了福建总代的一个例子，因此，Z公司的其他总代由此也看到了公司在加强管理上的决心，也就把Z公司的战略认真地去贯彻与落实了，Z公司在实施“削蕃”政策的第二年，年销售额又一次以超过30%的速度在增长，这样的速度，也只有企业在刚起步的时候才见到的速度，可以说，Z公司又开始了一次新的高速发展里程。