四、CRM发展的“薄弱环节”
（一）CRM软件厂商的“弱势”分析
（1） 中国具有自主知识产权的“分析型CRM”软件的开发能力不强，比如数据挖掘，国内几乎没有几家厂商能够将数据挖掘的功能融入软件中。如果软件缺乏数据分析能力，CRM的许多功能将难以实现。例如，挖掘潜在客户、预测客户未来的购买倾向、实施“一对一营销”等。
（2） 软件厂商之间存在一定的重复开发，其软件的很多功能模块是相似的。
（3） 软件厂商的咨询力量薄弱。由于目前国内独立的“第三方咨询”非常短缺，绝大多数软件厂商肩负着“技术供应商”和“实施咨询”的双重角色。软件厂商的“重心”一般是偏向“技术/产品”一边，而“咨询”力量相对比较薄弱。事实上，CRM管理层面和技术层面的部署都与“咨询顾问”的职责密不可分。
（4） 项目实施后的系统协助维护、软件的持续升级等服务还很不规范。
（5） 尽管看起来市场上的CRM厂商非常之多，但大多数只是“改名易姓”、“披上一层羊皮”而已。目前国内真正具有技术实力和咨询实力的软件厂商屈指可数。
（二）CRM实施前后的“问题”分析
（1） 企业没有能够将CRM上升到战略高度
根据美国研究机构Frost & Sullivan的最新研究报告表明，CRM的实施缺乏企业级CRM战略设计，技术未能很好的与清晰的企业级战略相结合，结果导致了CRM实施的成功率降低。企业必须意识到作为一种企业战略，CRM将要实施“管理变革”而不是“变革管理”。CRM战略是指企业为了优化管理客户资源、最大化客户价值而制定的受到管理的、并得到信息技术支撑的长远规划和长远目标。之所以我们在这里把CRM上升到战略高度，是因为CRM将会带来新一轮的管理变革，将会对企业的长期战略目标的实现具有很大的推动作用。一个基本的客户战略必须要能够回答：客户是谁？客户想要什么？客户如何被管理？
（2） 企业没有对CRM项目投资进行风险分析和回报分析
在实施CRM项目之前，企业需要很好地估计项目实施过程中可能碰到的问题，以及可能存在的风险，例如时机不成熟的风险、软件的风险等；并且企业还要对CRM项目的投资回报（ROI）进行适当的分析与估计。如果对这些方面在实施前没有得到充分的估计，最终在实施中只能“摸着石头过河”了。
（3） CRM项目的实施缺乏公正的第三方咨询
中国的CRM市场基本仍处于“卖方市场”，尽管企业可以自由选择CRM厂商，但对于那些对CRM思想和方法不甚熟悉的企业来说，它们难以根据企业自身的特点去选择最适合自己的CRM解决方案和相应的软件厂商；而且，目前国内处于公正的第三方咨询角色的咨询公司非常罕见，因而企业最终只能投靠CRM厂商。企业直接让厂商来“把脉”，多少会存在一定的偏向性，因此，企业在缺乏第三方咨询的情况下是很难真正实现“对症下药”。
（4） 企业没有明确CRM实施的目标与成功标准
企业在启动CRM项目首先要碰到的困难是：如何定义成功CRM的评估标准以及相应的开发方式。CRM的成功是什么？我们怎样知道已经成功？整个公司，从管理者到程序员，应该就此建立共同的远景，并达成“共识”。
（5） IT部门和业务部门没有进行密切的合作
CRM虽然是一项业务管理战略，但这一战略的实施却离不开技术的支撑，这就意味着企业信息技术部门与业务部门间必须密切合作，共同确定满足企业业务发展战略需要的技术、总体系统与架构。同时，信息技术部门在部署相关技术架构时，还需要明确业务部门的需求及业务处理的优先级。因此，如果双方缺乏必要的合作，势必会导致CRM系统不能很好地满足企业整体业务的需求，影响CRM应用的效益。我们应该在实施CRM系统的初期，组建一个由信息技术部门与业务部门共同参与的项目小组，确保双方都能够参与CRM系统的规划与部署。
（6） CRM实施过分强调技术。
CRM的实施应该从两个层面进行考虑。其一，从管理层面来看，企业需要运用CRM中所体现的思想，来推行管理机制、管理模式和业务流程的变革；其二，从技术层面来看，企业部署CRM应用系统，来实现新的管理模式和管理方法。这两个层面相辅相成，互为作用。管理的变革是CRM系统发挥作用的基础，而CRM系统则是支撑管理模式和管理方法变革的利器。一个企业如果要想真正让CRM应用到实处，必须要从这两个层面进行变革创新，缺一不可。
（7） 中国缺乏严格的、科学的IT项目管理流程。
CRM项目管理直接决定着CRM实施的命运。CRM项目管理的核心就在于：CRM项目团队在范围、时间和成本这三个维度上进行权衡的基础上，使用项目管理工具和技术来对整个项目实施过程进行管理和控制。
（8） 中国难以实施规范的BPR（业务流程再造）。
BPR工具的不成熟性：开展BPR是需要很多实施策略、实施方法、流程分析模型、规范化程序、构造BPR组织体系与管理结构、流程分析工具等，可是到目前为止，对BPR的研究还没有建立比较规范成熟的实施方法，对BPR工具的研究还仅仅局限在IDEF以及ARIS等屈指可数的几个，分析工具也是没有达到完全成熟的地步，数量也是有限，所有的这些都在阻碍BPR迈向成熟的进程。客户需求的变化速度可以说是变幻莫测，多样化。个性化的需求都在要求企业的应变能力进一步加强，可是难道把所有的一切过去的业务流程和职能管理都扔进历史的垃圾推吗？用简单的“根本性的再思考和彻底性的再设计，进而显著提高企业效率”来解释变革的原因或者说变革的前景来解释未免牵强附会，因为BPR本来就是不成熟的孩子，用孩子来支撑一个濒临危境的家境是那么的不现实，也是那么的让人心寒。
（9） CRM实施的范围选择不当
“总体规划，分步实施”是项目实施的一个总体原则。由于CRM包含的内容非常丰富，对于中低端企业来说，很难也没有必要一次把CRM所有的功能都实施，而是根据成本、根据企业的需求，进行优先排序，确定一个总体的CRM战略，然后分步来实现其各个阶段的功能。“范围的确定”企业可以根据CRM功能数量和使用范围这两个维度来权衡。
（10） 忽视了最终一线员工和最终用户
技术是一件事，人又是另一件事。在实施CRM项目的时候，管理层总是考虑他们自己的收益，而忘记了一线真正使用软件的用户，最终如果一线员工不配合（不按时输入数据、输入不完整的或错误的数据），将导致整个CRM战略失败。比如说，一个公司使用了一套销售自动化（SFA）工具，就要求销售人员花很多时间输入数据，并做出种类繁多并且更细致的报告。于是，销售人员觉得，他们花费了更多的时间来操作软件并输入数据，却没有能够看到直接的回报，于是销售人员就会对CRM有一种抵制心理。因此，企业在实施CRM系统时，应该给系统用户一个“使用新系统代替旧系统”理由。
（11） 难以处理好“人、流程和技术”这三者的关系
人、流程和技术都是CRM作为现代企业战略的三大支柱，缺一不可。我们在实施CRM项目的过程中，应当首先确认CRM战略，然后进行人员的培训和业务流程的再造，而最后才是技术、系统的实施。为了获取CRM的成功，公司最好多化点时间来理解人、流程、技术三要素；而且需要积极管理这三个要素的整合，以确保在CRM创新所有阶段上的人、流程和技术的完美组合。在CRM实施的不同阶段，这三个要素的重要性不太一样。例如我们在建立CRM项目团队时，人的作用比较突出；为了确定需求时，公司希望能有一个结构化的流程来识别需求，并进行优先级排序；在考虑系统集成时，显然技术就非常重要了。而且，CRM绝不仅仅是大型企业的“专利”，中小企只要能够利用好这三者的关系，如果能够做到：定位准确的战略+经过优质培训的员工+顺畅的流程+简单的软件，可以预见这样的企业同样也可以在CRM方面做的非常出色。
（12） 难以解决“集成”的问题。
CRM系统与企业现有的系统难以实现“无缝集成”，这往往会引起信息系统之间数据的不共享，而且会引起不同部门、不同系统之间的客户数据不统一，从而，企业就不可能获得“企业级360度客户视图”。
