各位都提到了IT在向业务渗透的过程中，CIO与业务部门员工进行沟通的重要性。那么CIO要想增强自己的沟通能力，需要掌握哪些沟通技巧？

    许宇均：这要分两方面来说，一方面是正规的沟通技巧，另外一方面是不正规的沟通技巧。

    从正规方面来说，首先要看看你的沟通对象的性格，然后将他们分一下类。认清对方的舒适度在哪里，不舒适度又在哪里。如果你要办的事正好落在他的个性舒适度里，就好办。如果不是，那你想强办，是做不到的，比如说有些人天生不喜欢新事物，你想把新事物推销给他，那就是做梦，花时间精力也没用的。如果你想把新事物推销给他，就要先推销给别人，变成旧事物，再推销给他可能就可以了。

    不正规的沟通方式主要有两方面，一个是建立信任关系；第二就是搞好私人关系。现代通讯工具虽然发达，电话、E-mail、msn，但人跟人之间的关系，还是需要不断地碰面和接触的。无数次E-mail解决不了的问题，有可能在简单的见面中就解决了。

    李小山：的确，交流和沟通是要分类的，不过前提需要明确：就是需要在沟通之前说服自己，只有确实能让沟通对象获益的事情，对方才会真心接受。而分类，我想，是不是先将对象分类。我们把沟通限定在实施IT项目而涉及到的各方，包括以下几方面的人：功能需求部门、员工、公司领导（一把手、各条线领导）、本公司信息化小组成员、IT厂商人员（商务人员、项目经理、项目组成员）、第三方咨询人员、经验教训传播者。

    对每一类，沟通的目的和方法都会有所区别。而且，CIO要努力实现—项目实施结束，交下一批好朋友。

    杨波：CIO要做好沟通，首先应该具有移情的能力，也就是能够从别人的视角，用别人能够接受和理解的语言进行沟通。其次，需要和周围的人搞好关系。此外，CIO还要有一些政治技巧，即对不同的人采用不同的手段，要拉拢强支持者、打击强反对者。

    李小山：其实对强支持者也不能只是拉拢，还要适当地给他们浇点冷水，否则他们的期望过高，会给信息化工作带来很大的压力。

    许宇均：打击强反对者我觉得要看情况。如果是实权人物，或势力过于强大，正面交锋你成功不了的，还容易丢掉自己的饭碗。我觉得不管怎么分类，首先要取得强权人物的支持，包括老总；其次是大多数人的支持。在这个前提下，可以考虑采用“拉拢强支持者，打击强反对者”的做法。

    李小山：在老总支持的前提下，我的做法是对那些我能把持的同事，打一小棒子给一捧甜枣。其实，所谓的甜枣也就是满足一下他们在系统中的个性需求。

    许宇均：有些人其实是不怕老总的，他跟老总的关系比你铁。另外最重要的情况是，老总需要有人干活，需要平衡，当信息化影响整体利益的时候，即使你是对的，你也将成为牺牲品，这点作为一个CIO心里要明白。所以CIO要详细了解企业状况，拉拢最有实权的人，说服他们，并得到他们的支持。

    IT在向业务渗透的过程中，CIO除了沟通能力，是否还要更多地去了解业务部门的特点，以便使业务部门和IT部门实现更好的连接？

    李小山：除了沟通本身，CIO还必须，而不是需要，与业务尽可能地紧密联系，甚至CIO本身就应该成为懂业务的专家。事实上，我们常常通过一个业务项目完整周期的实施，将核心IT人员培养成为业务顾问，相信这在很多企业的信息化过程中已经或者正在发生。如果能在项目实施前，IT人员就融入业务，相信项目的成功概率会大很多。目前，一些企业已经开始将IT人员派驻业务部门见习、实习或者共同工作，从而将IT的作用发挥在业务人员最需要的地方，通俗点说，就是要让IT实践正好挠在业务的痒痒处。

    理解业务才能通过IT让业务获益，能对业务需求做出技术判断，并能预见IT的方式和效用，这才能让CIO信心十足地去推动工作。

    许宇均：将业务语言翻译成IT语言是很困难的，我的做法就很简单，就是在IT部门组建的时候，包括后来运转的过程中，不断地从主要的业务部门吸收对IT感兴趣的骨干进入信息中心的咨询部门；相反，信息中心的咨询部门也不断地向业务部门输出人员到业务部门担任相关领导。让他们进行双向交流，并且可以回流。

    杨波：这种灵活的人才流通机制确实有利于业务部门与IT部门的沟通。此外，还有一点也非常重要，即CIO要关注业务部门关注的绩效指标。

    许宇均：是这样的，这点我深有感触。因为，每个业务部门，每年老板布置的重点、改进的地方不一样。不过，业务部门每年的关注点也不同，而这些关注点一般又跟业绩指标联系在一起，业绩指标跟老板的重点又有关联。所以，IT支持业务，一定要跟上业务，或超前于业务。

    IT如何才能做到超前于业务？

    许宇均：这个超前是要讲究艺术的。不能超太多，领先一步、二步是领先，领先十步就变成烈士了。所以CIO要讲究因时制宜、与时俱进。

    杨波：领先的理念需要社会环境的基础，如果领先太多，却没有基础支持，是实现不了的。

    李小山：如果IT对业务的支持仅仅是跟上业务，而不是预见性地做出必要的IT安排，以适应业务的发展，则IT就只能永远陷入业务的抱怨漩涡和混沌而忙乱的修补工作之中，当业务将IT视为“迟来的祝福”时，IT也就行将失去业务的信任，从合走向分！

    现在业界，不论是硬件厂商，还是软件和解决方案提供商，都在努力让IT具备一定的柔性，能根据业务的增长进行调整，从而构造一个面向服务的IT架构。CIO要做的不单单是交付能用起来的系统，而是向业务提供更为快捷和方便的服务。

那么企业能否借助IT来创造一种新的业务模式呢？

    李小山：“借助IT来创造一种新的业务模式”需要分类来说明，在一些行业，如电信、金融和传媒、网游，IT是绝对可以创新业务模式的，而且是持续地创新业务的内容。比如移动的短信业务、各个银行的网银等。在传统的制造业和零售业，这可能是比较难的，但是，也不是没有可能。

    杨波：实际上，现在很多的业务新模式都是基于IT的，没有IT，也就没有这些新的模式。所以新技术的出现，会使业务蕴藏着很多的机会，CIO应该帮助业务部门抓住这些机会。有一个公司以前就是卖机床设备的，后来他们开发了设备的监控系统，现在他们就卖机床设备的监控服务了，原来的竞争对手，现在成了客户了，这就是技术带来的新机会。

    许宇均：借助IT创造新的业务模式，是指在做业务的战略规划时，结合IT技术，共同制定业务战略。也就是业务战略的制定，IT参与了，并发挥了决策作用。如果业务规划已成形，单说创造一种新业务，这是很难的。所以我觉得不是IT创造新模式，是业务结合IT创造了新模式。

转自《CIO Insight》