对于IT和业务之间融合关系的讨论由来已久，很多人一直将IT和业务视为两个相互独立的领域，认为它们是分离的，IT部门只是一个发挥支持和服务作用的部门，还没有上升到推动业务部门变革的高度，而且业务和IT部门员工的沟通也经常出现障碍。2006年12月份，记者在一次会议上巧遇中国工商银行个人金融业务部（以下简称个金部）市场发展处处长杨勇革，在谈到工商银行的IT系统是否满足了个金部的业务需求时，杨勇革表示目前所建的IT系统根本满足不了他们部门的需求。不过Gartner的一项调研结果却显示：当前企业有80%的业务正运行在IT系统之上，企业的业务已经越来越紧密地与IT结合在一起。

    在我们采访的过程中，并没有多少CIO敢于承认IT和业务已经基本上融合在了一起，更多的企业信息化的现实情况是不停地在做完善和进行二次、三次开发，而这种现象只能说明业务与IT的融合并没有达到理想的程度，中间有一定程度的“裂缝”，让CIO们不得不经常对这些“裂缝”进行修补。
 
     其实，IT与业务的融合问题，似乎一直是CIO们难解的结，一方面CIO们努力工作就是为了得到业务部门对自己的支持和认可，另一方面，业务部门难以调和的“胃口”也让CIO们头疼：究竟应该怎么做才能让IT与业务的结合天衣无缝呢？

    CIO INSIGHT杂志社邀请了上海纺织（集团）信息技术部总经理李小山、光明乳业股份有限公司信息共享中心主任许宇均、中国人民大学信息学院讲师杨波，围绕IT与业务结合以及CIO在其中所扮演的角色等话题进行了讨论。

                                                                                 许宇均 光明乳业股份有限公司信息共享中心主任
    IT跟业务部门的关系，是由业务部门对IT的认知决定的。

                                                                                     李小山 上海纺织（集团）信息技术部总经理
    现阶段的CIO应该是10种角色的结合，需要的能力和智慧不是常人所能胜任的。

                                                                                               杨波 中国人民大学信息学院讲师
    IT的价值还是要通过对业务价值实现的支持和服务作用体现出来，这也是CIO非常重要的原因。”

    CIOI:请各位简要介绍一下在当前企业中，业务和IT处于一种什么样的关系？

     李小山：在不同的行业和企业，IT渗入业务的程度不同，像银行、电信是靠IT开展业务的，跟制造业不一样；而我们作为管理集团，又跟制造企业不一样。

    许宇均：我觉得这其实是个认知问题，IT跟业务部门的关系，是由业务部门对IT的认知决定的，也就是说业务部门是否认识到了IT对企业的价值，关键是把IT看成是IT部门的IT，还是业务部门的IT。

    李小山：业务对IT的认知是需要逐步培育的。

    许宇均：是这样的。如果业务部门仅把IT看做是IT部门的事，IT就是一个工具和后勤部门；反过来，如果业务部门把IT看做是推动业务发展生产力，那IT就变成业务部门的IT了，IT部门就变成了业务部门的咨询顾问。在这个过程中，不单单是企业高层对IT部门认知的问题，它涉及到的是每个业务部门的经理。

    李小山：就现在的情况而言，在大多数企业中，IT部门都把自己当做是业务的IT，不仅要满足其现在的需求，还要兼顾长远；不仅要满足一般操作层，还必须满足管理层。这虽然有时会产生一些矛盾，但IT部门一直在努力成为业务的一部分。

    杨波：在当前绝大多数的行业中，IT还是处于对业务提供服务和支撑的位置。

    许宇均：在这里，我简要介绍一下光明乳业的IT架构，一共分为三个部分。

    第一部分是信息化负责架构，公司的信息化负责人是老总，事业部的信息化负责人是事业部的总经理。信息化负责人可以授权给其他人，但必须不是IT部门的人员。所谓授权是指刚开始老总亲自管IT系统建设，管长了，开始实施个人代理。而业务部门是信息化建设的Owner，不仅是提出IT系统建设的需求。哪个业务部门需要架构IT，就由这个部门承担IT的花费。我们一般做的项目主要分为两种：企业战略性的项目和业务部门的项目。第一种项目是由公司出钱，老总负责；第二种项目是由业务部门出钱，相关人负责。

    第二部分是信息部。信息部负责战略、标准的制定，并代表公司执行战略性项目等。公司级的项目，一般信息部会直接参与，信息部的预算是战略预算，直接从销售额中提，最后建成的项目由全公司部门共享。

    第三部分是信息服务中心。它已经成为内部利润中心，采取市场化运作的方式，各个业务部门是我们的客户。

    其实，实现IT与业务的融合，的确是每一个企业的追求。在信息化建设的过程中，让业务部门自始至终地融入进来，会使很多问题处理起来变得容易很多。

    不过现在的情况是很多企业的IT部门还处于像过去中国家庭中受气的“小媳妇”地位，各个业务部门就是“婆婆”。各位如何看待IT部门所处的这种尴尬境地？

    许宇均：毕竟，IT本身不创造价值，它必须通过他人之手创造价值，而这个他人，就是业务部门。

    李小山：说“IT本身不创造价值”，对此我不太同意。IT本身是可以创造价值的，只是很难直接体现出来。举例来说，当企业上了一个IT系统，最终体现的是销售增长，这个大多被销售抢功了，但如果建立起测算模型，通过同业比较等方式，是可以发现IT帮助后所实现的溢价的，或者是机会性止损，这些都是IT的价值。

    据我所知，现在企业使用这种模型的并不多。现在很多企业老总其实是认可IT成本的，像我们公司现在的IT预算，在规划内容里的都有保障。当然认可IT成本，并不等于认可IT项目，也不等于认可IT部门想做啥就做啥，所以这里边有一个全面同意和个体否定的，因此规划和计划都需要同时滚动。溢价是指对比没有上线系统的企业，销售额的超额增长部分；机会性止损是指因为上了系统，避免或者减轻了自己企业的损失。

    许宇均：不过，我们必须明确的一点是再好的系统，业务部门不用，也是空的，没有任何价值。即使业务部门是Owner，也不表示他就能用好。不过，业务部门创造了价值，IT也就有价值了。所以，通过他人之手创造价值，主动权不在IT部门这里，不过IT部门可以对业务部门进行影响、帮助，所以不是IT部门没价值，是它不直接创造价值。IT要想实现自身的价值，就要融合业务，跟业务部门共同创造。

    李小山：我所讲的也不是IT直接产生价值，而是IT产生价值，这个价值有直接与间接之分。我从来都主张和支持IT与业务融合的，而且在初期和相当长的IT观念培育期内，IT是需要服从和服务于业务的。

    许宇均：也不全是这样的情况。我上面提到的第二点，光明乳业信息部的工作就不是这样的，有些东西是要强行推广的，因为有全局跟局部的利益需要平衡。

    李小山：对企业来说，业务永远是优先于IT的，但是，当IT成为业务的一部分时，情况就变了，这个“变”会在组织架构和价值链上突出表现出来，这也许是我们大家所希望的。

    许宇均：不，这里我要强调一点，你的业务部门是否是这个行业的一流专家。如果是，可以让业务部门完全主导；如果不是，信息部门的引进、传导是有必要的，也就是IT部门要用合适的方式去说服业务部门。

     李小山：在一些传统行业里，要做BPR，一些企业业务部门的技术和工艺是一流的，但对IT缺乏概念，所以不能听由业务部门任意指使。应该有个IT观念的导入期，进行一段时间的IT咨询帮助后，然后才能由业务来主导，这个导入和辅助的过程可能还会比较长。

    杨波：IT的价值还是要通过对业务价值实现的支持和服务作用体现出来，这也是CIO非常重要的原因。CIO应该是业务和IT连接的纽带，应该是企业级的领导者，而不仅仅是信息部门的经理，这样他们考虑问题的角度才会是全局性的，而不仅仅是从自己部门的角度出发。

    杨波老师提到了CIO在IT与业务融合中的作用，那么CIO在这个过程中到底扮演着一个什么样的角色？
   
    李小山：首先我谈一下我的亲身体会。我觉得现在我扮演的是IT部门经理+CITO＋CIO多重角色。部门总经理需要从管理入手，CITO需要把握技术的适度，CIO需要把握IT与业务的协调。我们有矩阵型项目组织的制度，所以，在具体的项目推进中，我可以调度其他部门的一些人。在光明乳业的IT框架中，这些人应该就是业务部门信息负责人的代理人了。这也就是说虽然项目组成员属于业务部门，但工作要部分放在IT项目上，当然相应的考核也要参考IT项目方面的表现。

     许宇均：在光明，这要看是什么项目，如果是跨部门的项目，会成立一个项目管理委员会，由主管副总挂名。业务部门跟IT部门各出一名项目经理，实行双项目经理制。

    李小山：我一定是要这个项目实施小组主导权的，因为我们的情况可能比较特殊，有传统国企的困难。所以，两个项目经理会比较难以保障项目进度和质量，成本也难以控制。

    许宇均：我们实行的双项目经理制分工还是很明确的，实际上还是由IT项目经理主导，但名义上是业务项目经理负责，项目的失败责任由业务项目经理承担。IT项目经理也不是纯技术的，属于信息服务中心的咨询部门，属于顾问及专家，至少是这个项目业务的专家。项目失败，业务经理承担责任，IT服务部门白做，没收到钱。

    李小山：我们曾经总结过，现阶段的CIO应该是10种角色的结合，需要的能力和智慧不是常人所能胜任的。CIO扮演的这十种角色最早是由Gartner提出来的，在此基础上，我们又结合具体情况对其做了一定程度的修正。它们分别是业务和IT战略的推动者、评价者、应用创新者、鼓动者、指导者、流程到软件的实现者、内部咨询者、运维领导者、教练、革命者等。

    许宇均：其实在企业中做得比较好的CIO，主要还是能够不断地与公司老总以及业务部门进行沟通、提议、说服，要不断地和业务部门一起深挖IT的价值。这样CIO才能保持住自己和信息部门在公司里的地位，如果有机会还要向首席流程官转变，否则就会沦落为业务的支持或服务部门，地位也会随之下降。

    各位都提到了IT在向业务渗透的过程中，CIO与业务部门员工进行沟通的重要性。那么CIO要想增强自己的沟通能力，需要掌握哪些沟通技巧？

    许宇均：这要分两方面来说，一方面是正规的沟通技巧，另外一方面是不正规的沟通技巧。

    从正规方面来说，首先要看看你的沟通对象的性格，然后将他们分一下类。认清对方的舒适度在哪里，不舒适度又在哪里。如果你要办的事正好落在他的个性舒适度里，就好办。如果不是，那你想强办，是做不到的，比如说有些人天生不喜欢新事物，你想把新事物推销给他，那就是做梦，花时间精力也没用的。如果你想把新事物推销给他，就要先推销给别人，变成旧事物，再推销给他可能就可以了。

    不正规的沟通方式主要有两方面，一个是建立信任关系；第二就是搞好私人关系。现代通讯工具虽然发达，电话、E-mail、msn，但人跟人之间的关系，还是需要不断地碰面和接触的。无数次E-mail解决不了的问题，有可能在简单的见面中就解决了。

    李小山：的确，交流和沟通是要分类的，不过前提需要明确：就是需要在沟通之前说服自己，只有确实能让沟通对象获益的事情，对方才会真心接受。而分类，我想，是不是先将对象分类。我们把沟通限定在实施IT项目而涉及到的各方，包括以下几方面的人：功能需求部门、员工、公司领导（一把手、各条线领导）、本公司信息化小组成员、IT厂商人员（商务人员、项目经理、项目组成员）、第三方咨询人员、经验教训传播者。

    对每一类，沟通的目的和方法都会有所区别。而且，CIO要努力实现—项目实施结束，交下一批好朋友。

    杨波：CIO要做好沟通，首先应该具有移情的能力，也就是能够从别人的视角，用别人能够接受和理解的语言进行沟通。其次，需要和周围的人搞好关系。此外，CIO还要有一些政治技巧，即对不同的人采用不同的手段，要拉拢强支持者、打击强反对者。

    李小山：其实对强支持者也不能只是拉拢，还要适当地给他们浇点冷水，否则他们的期望过高，会给信息化工作带来很大的压力。

    许宇均：打击强反对者我觉得要看情况。如果是实权人物，或势力过于强大，正面交锋你成功不了的，还容易丢掉自己的饭碗。我觉得不管怎么分类，首先要取得强权人物的支持，包括老总；其次是大多数人的支持。在这个前提下，可以考虑采用“拉拢强支持者，打击强反对者”的做法。

    李小山：在老总支持的前提下，我的做法是对那些我能把持的同事，打一小棒子给一捧甜枣。其实，所谓的甜枣也就是满足一下他们在系统中的个性需求。

    许宇均：有些人其实是不怕老总的，他跟老总的关系比你铁。另外最重要的情况是，老总需要有人干活，需要平衡，当信息化影响整体利益的时候，即使你是对的，你也将成为牺牲品，这点作为一个CIO心里要明白。所以CIO要详细了解企业状况，拉拢最有实权的人，说服他们，并得到他们的支持。

    IT在向业务渗透的过程中，CIO除了沟通能力，是否还要更多地去了解业务部门的特点，以便使业务部门和IT部门实现更好的连接？

    李小山：除了沟通本身，CIO还必须，而不是需要，与业务尽可能地紧密联系，甚至CIO本身就应该成为懂业务的专家。事实上，我们常常通过一个业务项目完整周期的实施，将核心IT人员培养成为业务顾问，相信这在很多企业的信息化过程中已经或者正在发生。如果能在项目实施前，IT人员就融入业务，相信项目的成功概率会大很多。目前，一些企业已经开始将IT人员派驻业务部门见习、实习或者共同工作，从而将IT的作用发挥在业务人员最需要的地方，通俗点说，就是要让IT实践正好挠在业务的痒痒处。

    理解业务才能通过IT让业务获益，能对业务需求做出技术判断，并能预见IT的方式和效用，这才能让CIO信心十足地去推动工作。

    许宇均：将业务语言翻译成IT语言是很困难的，我的做法就很简单，就是在IT部门组建的时候，包括后来运转的过程中，不断地从主要的业务部门吸收对IT感兴趣的骨干进入信息中心的咨询部门；相反，信息中心的咨询部门也不断地向业务部门输出人员到业务部门担任相关领导。让他们进行双向交流，并且可以回流。

    杨波：这种灵活的人才流通机制确实有利于业务部门与IT部门的沟通。此外，还有一点也非常重要，即CIO要关注业务部门关注的绩效指标。

    许宇均：是这样的，这点我深有感触。因为，每个业务部门，每年老板布置的重点、改进的地方不一样。不过，业务部门每年的关注点也不同，而这些关注点一般又跟业绩指标联系在一起，业绩指标跟老板的重点又有关联。所以，IT支持业务，一定要跟上业务，或超前于业务。

    IT如何才能做到超前于业务？

    许宇均：这个超前是要讲究艺术的。不能超太多，领先一步、二步是领先，领先十步就变成烈士了。所以CIO要讲究因时制宜、与时俱进。

    杨波：领先的理念需要社会环境的基础，如果领先太多，却没有基础支持，是实现不了的。

    李小山：如果IT对业务的支持仅仅是跟上业务，而不是预见性地做出必要的IT安排，以适应业务的发展，则IT就只能永远陷入业务的抱怨漩涡和混沌而忙乱的修补工作之中，当业务将IT视为“迟来的祝福”时，IT也就行将失去业务的信任，从合走向分！

    现在业界，不论是硬件厂商，还是软件和解决方案提供商，都在努力让IT具备一定的柔性，能根据业务的增长进行调整，从而构造一个面向服务的IT架构。CIO要做的不单单是交付能用起来的系统，而是向业务提供更为快捷和方便的服务。

那么企业能否借助IT来创造一种新的业务模式呢？

    李小山：“借助IT来创造一种新的业务模式”需要分类来说明，在一些行业，如电信、金融和传媒、网游，IT是绝对可以创新业务模式的，而且是持续地创新业务的内容。比如移动的短信业务、各个银行的网银等。在传统的制造业和零售业，这可能是比较难的，但是，也不是没有可能。

    杨波：实际上，现在很多的业务新模式都是基于IT的，没有IT，也就没有这些新的模式。所以新技术的出现，会使业务蕴藏着很多的机会，CIO应该帮助业务部门抓住这些机会。有一个公司以前就是卖机床设备的，后来他们开发了设备的监控系统，现在他们就卖机床设备的监控服务了，原来的竞争对手，现在成了客户了，这就是技术带来的新机会。

    许宇均：借助IT创造新的业务模式，是指在做业务的战略规划时，结合IT技术，共同制定业务战略。也就是业务战略的制定，IT参与了，并发挥了决策作用。如果业务规划已成形，单说创造一种新业务，这是很难的。所以我觉得不是IT创造新模式，是业务结合IT创造了新模式。

转自《CIO Insight》