对于IT和业务之间融合关系的讨论由来已久，很多人一直将IT和业务视为两个相互独立的领域，认为它们是分离的，IT部门只是一个发挥支持和服务作用的部门，还没有上升到推动业务部门变革的高度，而且业务和IT部门员工的沟通也经常出现障碍。2006年12月份，记者在一次会议上巧遇中国工商银行个人金融业务部（以下简称个金部）市场发展处处长杨勇革，在谈到工商银行的IT系统是否满足了个金部的业务需求时，杨勇革表示目前所建的IT系统根本满足不了他们部门的需求。不过Gartner的一项调研结果却显示：当前企业有80%的业务正运行在IT系统之上，企业的业务已经越来越紧密地与IT结合在一起。
在我们采访的过程中，并没有多少CIO敢于承认IT和业务已经基本上融合在了一起，更多的企业信息化的现实情况是不停地在做完善和进行二次、三次开发，而这种现象只能说明业务与IT的融合并没有达到理想的程度，中间有一定程度的“裂缝”，让CIO们不得不经常对这些“裂缝”进行修补。
其实，IT与业务的融合问题，似乎一直是CIO们难解的结，一方面CIO们努力工作就是为了得到业务部门对自己的支持和认可，另一方面，业务部门难以调和的“胃口”也让CIO们头疼：究竟应该怎么做才能让IT与业务的结合天衣无缝呢？
CIO INSIGHT杂志社邀请了上海纺织（集团）信息技术部总经理李小山、光明乳业股份有限公司信息共享中心主任许宇均、中国人民大学信息学院讲师杨波，围绕IT与业务结合以及CIO在其中所扮演的角色等话题进行了讨论。
许宇均 光明乳业股份有限公司信息共享中心主任
IT跟业务部门的关系，是由业务部门对IT的认知决定的。
李小山 上海纺织（集团）信息技术部总经理
现阶段的CIO应该是10种角色的结合，需要的能力和智慧不是常人所能胜任的。
杨波 中国人民大学信息学院讲师
IT的价值还是要通过对业务价值实现的支持和服务作用体现出来，这也是CIO非常重要的原因。”
CIOI:请各位简要介绍一下在当前企业中，业务和IT处于一种什么样的关系？
李小山：在不同的行业和企业，IT渗入业务的程度不同，像银行、电信是靠IT开展业务的，跟制造业不一样；而我们作为管理集团，又跟制造企业不一样。
许宇均：我觉得这其实是个认知问题，IT跟业务部门的关系，是由业务部门对IT的认知决定的，也就是说业务部门是否认识到了IT对企业的价值，关键是把IT看成是IT部门的IT，还是业务部门的IT。
李小山：业务对IT的认知是需要逐步培育的。
许宇均：是这样的。如果业务部门仅把IT看做是IT部门的事，IT就是一个工具和后勤部门；反过来，如果业务部门把IT看做是推动业务发展生产力，那IT就变成业务部门的IT了，IT部门就变成了业务部门的咨询顾问。在这个过程中，不单单是企业高层对IT部门认知的问题，它涉及到的是每个业务部门的经理。
李小山：就现在的情况而言，在大多数企业中，IT部门都把自己当做是业务的IT，不仅要满足其现在的需求，还要兼顾长远；不仅要满足一般操作层，还必须满足管理层。这虽然有时会产生一些矛盾，但IT部门一直在努力成为业务的一部分。
杨波：在当前绝大多数的行业中，IT还是处于对业务提供服务和支撑的位置。
许宇均：在这里，我简要介绍一下光明乳业的IT架构，一共分为三个部分。
第一部分是信息化负责架构，公司的信息化负责人是老总，事业部的信息化负责人是事业部的总经理。信息化负责人可以授权给其他人，但必须不是IT部门的人员。所谓授权是指刚开始老总亲自管IT系统建设，管长了，开始实施个人代理。而业务部门是信息化建设的Owner，不仅是提出IT系统建设的需求。哪个业务部门需要架构IT，就由这个部门承担IT的花费。我们一般做的项目主要分为两种：企业战略性的项目和业务部门的项目。第一种项目是由公司出钱，老总负责；第二种项目是由业务部门出钱，相关人负责。
第二部分是信息部。信息部负责战略、标准的制定，并代表公司执行战略性项目等。公司级的项目，一般信息部会直接参与，信息部的预算是战略预算，直接从销售额中提，最后建成的项目由全公司部门共享。
第三部分是信息服务中心。它已经成为内部利润中心，采取市场化运作的方式，各个业务部门是我们的客户。
其实，实现IT与业务的融合，的确是每一个企业的追求。在信息化建设的过程中，让业务部门自始至终地融入进来，会使很多问题处理起来变得容易很多。
不过现在的情况是很多企业的IT部门还处于像过去中国家庭中受气的“小媳妇”地位，各个业务部门就是“婆婆”。各位如何看待IT部门所处的这种尴尬境地？
许宇均：毕竟，IT本身不创造价值，它必须通过他人之手创造价值，而这个他人，就是业务部门。
李小山：说“IT本身不创造价值”，对此我不太同意。IT本身是可以创造价值的，只是很难直接体现出来。举例来说，当企业上了一个IT系统，最终体现的是销售增长，这个大多被销售抢功了，但如果建立起测算模型，通过同业比较等方式，是可以发现IT帮助后所实现的溢价的，或者是机会性止损，这些都是IT的价值。
据我所知，现在企业使用这种模型的并不多。现在很多企业老总其实是认可IT成本的，像我们公司现在的IT预算，在规划内容里的都有保障。当然认可IT成本，并不等于认可IT项目，也不等于认可IT部门想做啥就做啥，所以这里边有一个全面同意和个体否定的，因此规划和计划都需要同时滚动。溢价是指对比没有上线系统的企业，销售额的超额增长部分；机会性止损是指因为上了系统，避免或者减轻了自己企业的损失。
许宇均：不过，我们必须明确的一点是再好的系统，业务部门不用，也是空的，没有任何价值。即使业务部门是Owner，也不表示他就能用好。不过，业务部门创造了价值，IT也就有价值了。所以，通过他人之手创造价值，主动权不在IT部门这里，不过IT部门可以对业务部门进行影响、帮助，所以不是IT部门没价值，是它不直接创造价值。IT要想实现自身的价值，就要融合业务，跟业务部门共同创造。
李小山：我所讲的也不是IT直接产生价值，而是IT产生价值，这个价值有直接与间接之分。我从来都主张和支持IT与业务融合的，而且在初期和相当长的IT观念培育期内，IT是需要服从和服务于业务的。
许宇均：也不全是这样的情况。我上面提到的第二点，光明乳业信息部的工作就不是这样的，有些东西是要强行推广的，因为有全局跟局部的利益需要平衡。
李小山：对企业来说，业务永远是优先于IT的，但是，当IT成为业务的一部分时，情况就变了，这个“变”会在组织架构和价值链上突出表现出来，这也许是我们大家所希望的。
许宇均：不，这里我要强调一点，你的业务部门是否是这个行业的一流专家。如果是，可以让业务部门完全主导；如果不是，信息部门的引进、传导是有必要的，也就是IT部门要用合适的方式去说服业务部门。
李小山：在一些传统行业里，要做BPR，一些企业业务部门的技术和工艺是一流的，但对IT缺乏概念，所以不能听由业务部门任意指使。应该有个IT观念的导入期，进行一段时间的IT咨询帮助后，然后才能由业务来主导，这个导入和辅助的过程可能还会比较长。
杨波：IT的价值还是要通过对业务价值实现的支持和服务作用体现出来，这也是CIO非常重要的原因。CIO应该是业务和IT连接的纽带，应该是企业级的领导者，而不仅仅是信息部门的经理，这样他们考虑问题的角度才会是全局性的，而不仅仅是从自己部门的角度出发。
杨波老师提到了CIO在IT与业务融合中的作用，那么CIO在这个过程中到底扮演着一个什么样的角色？
李小山：首先我谈一下我的亲身体会。我觉得现在我扮演的是IT部门经理+CITO＋CIO多重角色。部门总经理需要从管理入手，CITO需要把握技术的适度，CIO需要把握IT与业务的协调。我们有矩阵型项目组织的制度，所以，在具体的项目推进中，我可以调度其他部门的一些人。在光明乳业的IT框架中，这些人应该就是业务部门信息负责人的代理人了。这也就是说虽然项目组成员属于业务部门，但工作要部分放在IT项目上，当然相应的考核也要参考IT项目方面的表现。
许宇均：在光明，这要看是什么项目，如果是跨部门的项目，会成立一个项目管理委员会，由主管副总挂名。业务部门跟IT部门各出一名项目经理，实行双项目经理制。
李小山：我一定是要这个项目实施小组主导权的，因为我们的情况可能比较特殊，有传统国企的困难。所以，两个项目经理会比较难以保障项目进度和质量，成本也难以控制。
许宇均：我们实行的双项目经理制分工还是很明确的，实际上还是由IT项目经理主导，但名义上是业务项目经理负责，项目的失败责任由业务项目经理承担。IT项目经理也不是纯技术的，属于信息服务中心的咨询部门，属于顾问及专家，至少是这个项目业务的专家。项目失败，业务经理承担责任，IT服务部门白做，没收到钱。
李小山：我们曾经总结过，现阶段的CIO应该是10种角色的结合，需要的能力和智慧不是常人所能胜任的。CIO扮演的这十种角色最早是由Gartner提出来的，在此基础上，我们又结合具体情况对其做了一定程度的修正。它们分别是业务和IT战略的推动者、评价者、应用创新者、鼓动者、指导者、流程到软件的实现者、内部咨询者、运维领导者、教练、革命者等。
许宇均：其实在企业中做得比较好的CIO，主要还是能够不断地与公司老总以及业务部门进行沟通、提议、说服，要不断地和业务部门一起深挖IT的价值。这样CIO才能保持住自己和信息部门在公司里的地位，如果有机会还要向首席流程官转变，否则就会沦落为业务的支持或服务部门，地位也会随之下降。
