不是靠软件就能解决的问题

    源源公司的问题，是制造型企业或多或少都存在的通病，这个问题解决的好，企业的核心竞争力就会越做越强。因此，作为CIO张开承担了这样的重任，确实是压力很大，应该确定的是,目前的问题不是一套软件就能解决的问题。

    动态的库存

    作为一个制造业企业的供应链，涉及到原材料采购供应链环节、生产制造过程环节、设计营销以及市场推广等环节。这三部分有效运行，靠什么作为基础，不同的企业有不同的定位，服装行业由于自身的特点，必须是以设计营销以及市场推广和客户为龙头，同时协调生产和原辅料采购环节，才能实现降低库存、成本，提高利润空间的目的。

    首先是根据客户需求定位产品，保证生产适销对路的产品；其次是通过营销策略，加速产品在市场上的周转率。

    从理论上分析，供应链库存管理将库存置于供应链环节，是为了降低成本和消除不确定性而存在，库存的存在完全是为了防范“缺货”的发生。库存的存在解决了缺货问题，但是却引发了另一些问题，这些问题经过整个供应链的放大，变得更加引人注目，同时增加了全程供应链过程的成本投入。

    如果简单地将库存看作是静态的就完全错误了，库存在很大的程度上更应该是动态的，就相当于存量，而与之相对应还有流量的概念存在。就像一个蓄水池，库存是池中的水，而相应的有流入和流出。所以，有效的控制库存量，将是检验全程供应链管理的合理性标志。

    库存的成本，不能仅仅考虑其本身，更应该将它纳入整个成本体系中考虑。一般来说，防止缺货成本发生的同时，库存的存在也带来了资金的占用以及其机会成本的丧失，有效的控制库存，解决“高库存”和“缺货“这一对矛盾，一直是库存管理的焦点。

    库存周转率是根本

    如何解决降低“高库存”，又不“缺货“的问题可以有以下方法。

    第一，明确库存控制的根本目的—客户满意度以及库存周转率，而这个库存周转率实际上就是库存控制的根本目的所在。

    第二，库存控制的手段。库存周转率的提高，单单靠所谓的实物库存控制是远远不够的，它应该是整个需求与供应链管理这个大流程的输出，而这个大流程除了包括仓储管理这个环节之外，更重要的部分还包括：预测与订单处理、生产计划与控制、物料计划与采购控制、库存计划与预测本身以及成品、原材料的配送与发货的策略，甚至包括管理流程。而伴随着需求与供应链管理流程的整个过程，则是信息流与资金流的管理。也就是说，库存本身是贯穿于整个需求与供应管理流程的各个环节，要想达到库存控制的根本目的，就必须控制好各个环节上的库存，而不是仅仅管理好已经到手的实物库存。

    第三，库存控制的组织结构与考核。既然库存控制是整个需求与供应链管理流程的输出，那么组织结构也很重要。我们很多企业都是采购部，采购部下面管仓库。这是远远不能适应库存控制的要求的。从需求与供应链的管理流程分析，采购与仓储管理都是典型的执行部门，而解决“库存控制”的矛盾，应该以预防为主，执行部门是很难去“预防库存”的，原因是他们的考核指标在很大程度上是为了保证供应生产和客户的需求。如何根据企业的实际情况，建立合理的需求与供应链管理流程以及与其配套的组织结构，是一个值得我们很多企业探讨的问题。

                                                                                                            刘远 AMT高级顾问
    信息系统绝非“灵丹妙药”

    由“积压”到“缺货”，从一个困惑走向另一个困惑，为什么源源公司像别的公司一样选择了优秀的仓库管理系统作为企业供应链管理的核心平台，并配合相应的优化软件作为协同辅助工具，做到了对于库存产成品及原材料可以进行每日自动盘点，可还是解决不好库存问题，问题到底出在哪里呢？

    供应链管理基础薄弱

    我们先从源源公司的供应链各个环节着手，分析一下源源公司之所以会出现“库存积压”的问题，到底存在哪些原因。

    设计环节：源源公司新品设计流程复杂，审批流程过长，导致源源公司设计部门对国际国内流行趋势的把握能力及反应速度等方面存在问题，市场响应方面有些滞后—错过市场流行需要，导致产品不受消费者欢迎而形成积压。

    采购及生产环节：由于采购部门与库房及生产计划等各部门在数据共享上时间滞后，经常导致无效采购—无效采购导致生产周期延长，等产品上市时已经错过市场季节而形成库存积压。

    销售环节：销售科市场反应机制不健全，信息沟通手段落后，每周进行沟通导致信息分析及反馈能力差，对市场信息的分析能力完全靠个人经验，从而造成市场响应滞后及决策失误等后果—对市场信息把握不准而导致产品无法适销对路，卖不出去而形成积压。

    库存依靠手工管理，每月进行一次对帐，无法及时反映库存情况—库存信息在公司供应链范围内无法共享，导致误采购、误生产而形成库存积压。

    因此，源源公司的库存积压问题是由于源源公司整个供应链管理基础薄弱造成的，库存信息无法及时了解仅仅是众多导致库存积压的原因之一。

    应从供应链管理改善入手

    源源公司的王总了解到鑫星公司能建立最优的库存之后非常羡慕，于是让张开着手建立自己的物流系统。但是，鑫星公司之所以能建立最优的库存，其根本原因在于鑫星公司理顺了内部供应链的各个环节，并借助信息化系统提高了工作效率，绝非只是上了个物流信息管理平台。

    信息系统是帮助企业提高工作效率的工具，企业的管理问题本质上讲还是需要从管理上加以解决，信息系统绝非是包治百病的“灵丹妙药”，管理跟不上，再先进的信息系统也无法发挥其应有的作用，试想一下，如果源源公司的设计、采购、生产、销售、仓储等各个环节还是如实施系统以前那样缺乏沟通，则由先进的物流信息系统得来的各种库存“数据”，还是无法在“设计、采购、生产、销售”各个环节加以“流转、加工和利用”，无法形成对源源公司市场竞争有帮助的“信息”。

    “库存问题仅仅是冰山一角，仅仅为了库存问题而解决库存问题，就会导致企业产生由“积压”到“缺货”的困境。”

    作为源源公司的CIO，张开已经意识到了企业供应链管理薄弱，“和鑫星公司根本不是一个级别”的现状，却没有先从源源公司的供应链管理改善入手，理顺流程，然后再实施信息化系统。而是因为老总的命令，为建信息化系统而建信息化系统，结果系统建成了，却造成“缺货”的局面，这个教训，值得每一位CIO反思和借鉴。

    库存问题仅仅是冰山一角，仅仅为了库存问题而解决库存问题，就会导致企业产生由“积压”到“缺货”的困境。很多企业亟需解决的问题都是企业众多基础管理问题的“表象”，如果不从“管理+IT”的角度从根本上分析这些“表象”存在的真正原因，单纯依靠信息化系统将无法真正解决问题，有时甚至会导致新问题的产生。

转自《CIO Insight》