“高库存”和“缺货”看似一对矛盾的主体，却总是成为企业库管的通病。

    “为什么我们的货卖不出去？”望着仓库里的一大堆货品，源源服装公司仓库管理员小张一头雾水。而公司销售部的富总也每天都不得不面对各种各样针对他的敌意，因为在其它人眼里，产品堆积，一定是销售不利，这也说明富总的工作并没有做好。并且，不仅是富总天天因为这些库存很郁闷，老板王总最近也常说头痛，因为这些居高不下的库存，不仅造成了管理成本的上升，而且还占用了公司大量的资金。

    事实上，像源源服装公司遇到的这种情况，很多企业都曾经遇到过，“库存积压”在某种程度上，几乎就是经营不善或公司衰退的代名词。不过，一些有前瞻性的企业提出了“零库存”的管理模式，并借助IT系统来实现这个目标。现在，已经有一些企业实现了这一目标。不过，从源源服装公司身上来看，“零库存”管理却做的相当失败。

    迟到的衣服

    其实早在2006年，源源服装公司的供应链管理就已经开始出现问题，只不过当时并没有多少人关注，以至于到2007年终于出现了产品生产出来卖不出去的事情。在当时，供应链出现的问题是定单生产出来交到库房后，库房管理人员只是按照“垛”来进行管理，这样一“垛”会有两三个定单的货，有的时候为了把“垛”底下的产品找出来交到提货人手里，不得不再找人来倒垛，这样毫无疑问会浪费时间和提高成本。甚至有的时候会出现找不着货品的现象，所以不能及时把产品交到顾客手中。但如果是从工厂出厂的环节拖上一小时，真正到市场上的时间可能就会延误一天甚至更多，而在今天“时间就是金钱”的时代，这种状况显然已经不能跟上市场的发展。

    源源服装公司是北方当地的一家知名企业，除生产自有品牌系列服装外，还进行来料加工等业务。经过最近五年的发展，源源公司管理人员达到150人，工厂工人近2000人，已经成长为一家中型服装企业，服装销售网络以北方各大中城市为主。

    近年来，由于各种原因，企业决策层发现产品渠道正在受着各种各样的冲击，经销商的销售热情也不令人满意，忠诚度越来越低。这种现象在服装行业其实是很正常的现象，因为国内的服装行业基本上已经是成熟的行业，所以竞争者众多，如果服装厂商服务不到位的情况下，经销商肯定不买帐。所以尽管源源服装公司在卖场和经销商管理上，也投入了很多精力和资源，但是因为货品很难保证按时到货，让一些卖的快的经销商，尤其是大城市的经销商颇有微词。

    源源公司的王总在他与另一家服装企业鑫星公司交流时，该公司CIO冯虎的一句话，让他颇受启发：“建立最优的库存，对上下游供应商建立联合库存管理，使库存的周转率达到最高。”

    知己知彼

    回来之后，王总让CIO张开仔细考查了自己公司的物流系统，发现源源公司的库存管理机制非常落后，和鑫星公司根本不是一个级别。首先是库存信息反馈不及时。库存管理使用手工与电脑相结合的方式，库房电脑与其他部门电脑并未进行网络联接，只是充当了一个存储数据的工具。

    每月盘点时，由管理员将库存报表打印出来，与生产计划科、采购及生产车间，进行对账并报总经理过目。于是，面对每月如此繁琐庞大的数字，各部门只求对账上没有出入就好，其他问题已经无心去考虑。

    其次是销售科市场反应机制不健全，信息分析及反馈能力非常差。市场销售科人员共16人，共用5台电脑，没有局域网。销售人员对于经销商的要求及反馈，基本停留在口头汇报及传达阶段，并在每周的生产销售例会上与生产计划科进行沟通。由于未形成市场反馈信息分析机制，因此对市场信息的分析能力完全靠个人经验。这无形中就造成了市场响应滞后及决策失误等后果。

    由于采购部门与库房及生产计划等各部门在数据共享上时间滞后，无效采购的情况经常出现也就可想而知。加之库存管理只是通过每月的对账单与各部门进行对账，导致产品短缺或积压，由此造成市场响应不及时也是一种必然。

    更麻烦的是，库存的恶性循环让源源公司已陷入某种危机之中：产品款式和品种单一，市场反应滞后。大量的经销商反映，源源公司生产的服装款式相对偏少，无法完全满足市场对服装款式的多样性及流行款式的需求，而且市场响应方面也有些滞后。

    源源公司设计部门对国际国内流行趋势的把握能力及反应速度等方面也存在流程上的问题。按道理，源源公司设计部的打版师及设计师从业时间都超过十年，整体设计能力确实很强。但由于设计流程中，稿样需要在总经理及生产计划科、销售部门等过稿后才能定稿，这样就拖延了时间，严重影响了新款式完稿及上市的时间。

    从“高库存”到“缺货”

    “一定要把物流好好改善一下。”王总把任务指派到CIO张开身上。在王总看来“物流”应该是从衣服的设计、原材料的采购、成型等一系列与物相关的流程都应该叫做“物流”，在这个问题上，张开曾经与王总进行过沟通，但王总坚持认为只要有物质存在的地方，都应该进入“物流”这个范畴，尽管这与张开的理解有一些偏差，但也不能说是错误。

    大多数服装企业一年分四季推出新品，一些先进的服装企业一年计划推出六季。如果一年分四季推出新款，这意味着一件服装在市场上的销售周期只有3个月。而在这2个月的销售周期中，如果有20天的时间呆在物流过程中，这就意味着这件服装失去了1/3的销售机会。

    对源源这个服装企业来讲，对信息技术的需求水平应该是很高的。源源公司无论从产品线、库存管理、渠道管理、物流运输以及其它决策支持系统上都有相当的IT应用空间与需求，但源源公司目前的实际情况却不允许在IT应用上投入过多，因为公司本身而言也不是很庞大，另外最好是专注做一件事情，眼下能把“物流”的事情解决掉也就不错了。

    为了让信息能在各部门共享，张开立刻在内部构建了局域网。用竞标的方式选择了最合适的应用方案。在库存管理方面，通过评估，源源公司选择了一家国外某公司的仓库管理系统作为企业供应链管理的核心平台，并配合相应的优化软件作为协同辅助工具。通过这套IT系统，可以实现对库存产成品及原材料进行每日的自动盘点。

    这样几个月下来，“高库存”问题有了明显的下降，可经销商那边又传来新的抱怨—缺货。“高库存”和“缺货”，一个是库存过多，一个是无货可售。

    这一看似相对的问题又困扰住了CIO张开。日本人把库存比作湖水，把企业运作中存在的问题比喻成水中的石头，库存太高，掩盖了企业的问题存在，当要降低库存时候，企业的问题就又暴露出来。但这也并非是一个简单的此消彼长的问题，那么张开又该怎样进行综合协调呢？

    刘源 北京李宁体育用品有限公司信息技术部ERP项目组组长
将经销商也整合到供应链中来

    这个案例很经典，“高库存”和“缺货”反映的是供应链问题的不同侧面。

    在某些方面，源源公司所遇到的困境对于服装行业来说再熟悉不过。首先，产品上市可能由于各种因素导致积压，形成“高库存”。就像我们看到的案例里面造成“高库存”的种种原因：设计部门对国际、国内流行趋势的把握能力及反应速度等方面存在问题；设计流程漫长严重影响了新款式完稿及上市的时间；产品渠道正在受着各种各样的冲击；无效采购频频出现；产品款式和品种单一，市场反应滞后等等。

    其次，产品上市有可能由于各种因素导致产品的畅销，形成“缺货”。同样的，设计部门对国际国内流行趋势的把握能力及反应速度等方面能力强大；设计流程优化加快了新款式完稿及上市的时间；产品渠道效率提高；采购计划安排周密合理，物流运输迅速等等因素都有可能形成“缺货”。总之“高库存”和“缺货”反映的是服装行业的常态。

    吸取同行鑫星公司的经验

    在这个案例中，至少有两点可以使源源公司快速走出困境。首先公司CEO王总快速发现问题，并吸取同行鑫星公司的经验。经过五年的快速发展，源源公司成长为一家中型服装企业，这样的发展势头是很好的。像很多高速发展的公司一样，公司业务高速发展同时也会带来许多问题。源源公司面临的供应链管理一团糟的局面就是高速发展的结果。这些问题目前已经成为了公司发展的瓶颈。公司王总及时发现了这些问题，在与同行鑫星公司CIO冯虎交流时及时找到了关键问题，即库存问题。

    第二，王总授权公司CIO张开“一定要把物流好好改善一下。”CIO张开迅速招标，建设公司局域网和仓库管理系统作为企业供应链管理的核心平台。 这些措施统一了公司采购部门与库房及生产计划、销售部门等各部门的数据共享，解决了主要矛盾，即整体信息流不畅、库存管理混乱的弱势。

    将经销商也整合到供应链中来

    经过一年的运作，“高库存”问题有了明显的下降，可经销商那边又传来新的抱怨—缺货。张开又该怎样进行综合协调呢？

    供应链是产品生产销售型企业都必须面对的问题。简单来说供应链涉及到产品设计、生产制造以及产品销售等主要环节。对于源源公司来讲，产品设计与生产制造都是由自己完成的，产品销售渠道通过经销商在卖场和商场实现。

    像源源公司这样规模的服装企业，首先要加强公司内部的供应链环节的沟通和提高效率。具体讲就是要协调产品设计、生产计划、采购及生产车间、库房、物流运输、销售等各个部门的协同工作，提高工作效率。

    “有了高效的内部协同就有高效的供应链了吗？不一定。要将经销商也整合到供应链中来，经销商是供应链环节中很重要的一环。”

    这在CIO张开实施了局域网和仓库管理系统作为企业供应链管理的核心平台之后才变得可以实现。局域网和仓库管理系统并非新技术，但是对于源源公司这样正在发展的公司，有了这个统一的管理平台，才使得公司内部各个部门的协同工作有了可能。如果没有这样统一的管理系统平台，各部门的沟通就是案例中提到的“供应链管理一团糟”。

    其次要做的就是要将经销商也整合到供应链中来，经销商是供应链环节中很重要的一环。源源公司要了解和掌握经销商在卖场和商场的销售情况，作为指导自己产品生产的依据。密切关注市场，通过经销商的销售数据调整自身的产品生产。知道哪些产品款式和品种是适销对路 的产品，及时增加生产保证市场不“缺货”；哪些产品是市场反应滞后不对路的产品，及时减产，避免“高库存”。

                                                                                   徐静 北京雪莲羊绒股份有限公司信息中心主任

    不是靠软件就能解决的问题

    源源公司的问题，是制造型企业或多或少都存在的通病，这个问题解决的好，企业的核心竞争力就会越做越强。因此，作为CIO张开承担了这样的重任，确实是压力很大，应该确定的是,目前的问题不是一套软件就能解决的问题。

    动态的库存

    作为一个制造业企业的供应链，涉及到原材料采购供应链环节、生产制造过程环节、设计营销以及市场推广等环节。这三部分有效运行，靠什么作为基础，不同的企业有不同的定位，服装行业由于自身的特点，必须是以设计营销以及市场推广和客户为龙头，同时协调生产和原辅料采购环节，才能实现降低库存、成本，提高利润空间的目的。

    首先是根据客户需求定位产品，保证生产适销对路的产品；其次是通过营销策略，加速产品在市场上的周转率。

    从理论上分析，供应链库存管理将库存置于供应链环节，是为了降低成本和消除不确定性而存在，库存的存在完全是为了防范“缺货”的发生。库存的存在解决了缺货问题，但是却引发了另一些问题，这些问题经过整个供应链的放大，变得更加引人注目，同时增加了全程供应链过程的成本投入。

    如果简单地将库存看作是静态的就完全错误了，库存在很大的程度上更应该是动态的，就相当于存量，而与之相对应还有流量的概念存在。就像一个蓄水池，库存是池中的水，而相应的有流入和流出。所以，有效的控制库存量，将是检验全程供应链管理的合理性标志。

    库存的成本，不能仅仅考虑其本身，更应该将它纳入整个成本体系中考虑。一般来说，防止缺货成本发生的同时，库存的存在也带来了资金的占用以及其机会成本的丧失，有效的控制库存，解决“高库存”和“缺货“这一对矛盾，一直是库存管理的焦点。

    库存周转率是根本

    如何解决降低“高库存”，又不“缺货“的问题可以有以下方法。

    第一，明确库存控制的根本目的—客户满意度以及库存周转率，而这个库存周转率实际上就是库存控制的根本目的所在。

    第二，库存控制的手段。库存周转率的提高，单单靠所谓的实物库存控制是远远不够的，它应该是整个需求与供应链管理这个大流程的输出，而这个大流程除了包括仓储管理这个环节之外，更重要的部分还包括：预测与订单处理、生产计划与控制、物料计划与采购控制、库存计划与预测本身以及成品、原材料的配送与发货的策略，甚至包括管理流程。而伴随着需求与供应链管理流程的整个过程，则是信息流与资金流的管理。也就是说，库存本身是贯穿于整个需求与供应管理流程的各个环节，要想达到库存控制的根本目的，就必须控制好各个环节上的库存，而不是仅仅管理好已经到手的实物库存。

    第三，库存控制的组织结构与考核。既然库存控制是整个需求与供应链管理流程的输出，那么组织结构也很重要。我们很多企业都是采购部，采购部下面管仓库。这是远远不能适应库存控制的要求的。从需求与供应链的管理流程分析，采购与仓储管理都是典型的执行部门，而解决“库存控制”的矛盾，应该以预防为主，执行部门是很难去“预防库存”的，原因是他们的考核指标在很大程度上是为了保证供应生产和客户的需求。如何根据企业的实际情况，建立合理的需求与供应链管理流程以及与其配套的组织结构，是一个值得我们很多企业探讨的问题。

                                                                                                            刘远 AMT高级顾问
    信息系统绝非“灵丹妙药”

    由“积压”到“缺货”，从一个困惑走向另一个困惑，为什么源源公司像别的公司一样选择了优秀的仓库管理系统作为企业供应链管理的核心平台，并配合相应的优化软件作为协同辅助工具，做到了对于库存产成品及原材料可以进行每日自动盘点，可还是解决不好库存问题，问题到底出在哪里呢？

    供应链管理基础薄弱

    我们先从源源公司的供应链各个环节着手，分析一下源源公司之所以会出现“库存积压”的问题，到底存在哪些原因。

    设计环节：源源公司新品设计流程复杂，审批流程过长，导致源源公司设计部门对国际国内流行趋势的把握能力及反应速度等方面存在问题，市场响应方面有些滞后—错过市场流行需要，导致产品不受消费者欢迎而形成积压。

    采购及生产环节：由于采购部门与库房及生产计划等各部门在数据共享上时间滞后，经常导致无效采购—无效采购导致生产周期延长，等产品上市时已经错过市场季节而形成库存积压。

    销售环节：销售科市场反应机制不健全，信息沟通手段落后，每周进行沟通导致信息分析及反馈能力差，对市场信息的分析能力完全靠个人经验，从而造成市场响应滞后及决策失误等后果—对市场信息把握不准而导致产品无法适销对路，卖不出去而形成积压。

    库存依靠手工管理，每月进行一次对帐，无法及时反映库存情况—库存信息在公司供应链范围内无法共享，导致误采购、误生产而形成库存积压。

    因此，源源公司的库存积压问题是由于源源公司整个供应链管理基础薄弱造成的，库存信息无法及时了解仅仅是众多导致库存积压的原因之一。

    应从供应链管理改善入手

    源源公司的王总了解到鑫星公司能建立最优的库存之后非常羡慕，于是让张开着手建立自己的物流系统。但是，鑫星公司之所以能建立最优的库存，其根本原因在于鑫星公司理顺了内部供应链的各个环节，并借助信息化系统提高了工作效率，绝非只是上了个物流信息管理平台。

    信息系统是帮助企业提高工作效率的工具，企业的管理问题本质上讲还是需要从管理上加以解决，信息系统绝非是包治百病的“灵丹妙药”，管理跟不上，再先进的信息系统也无法发挥其应有的作用，试想一下，如果源源公司的设计、采购、生产、销售、仓储等各个环节还是如实施系统以前那样缺乏沟通，则由先进的物流信息系统得来的各种库存“数据”，还是无法在“设计、采购、生产、销售”各个环节加以“流转、加工和利用”，无法形成对源源公司市场竞争有帮助的“信息”。

    “库存问题仅仅是冰山一角，仅仅为了库存问题而解决库存问题，就会导致企业产生由“积压”到“缺货”的困境。”

    作为源源公司的CIO，张开已经意识到了企业供应链管理薄弱，“和鑫星公司根本不是一个级别”的现状，却没有先从源源公司的供应链管理改善入手，理顺流程，然后再实施信息化系统。而是因为老总的命令，为建信息化系统而建信息化系统，结果系统建成了，却造成“缺货”的局面，这个教训，值得每一位CIO反思和借鉴。

    库存问题仅仅是冰山一角，仅仅为了库存问题而解决库存问题，就会导致企业产生由“积压”到“缺货”的困境。很多企业亟需解决的问题都是企业众多基础管理问题的“表象”，如果不从“管理+IT”的角度从根本上分析这些“表象”存在的真正原因，单纯依靠信息化系统将无法真正解决问题，有时甚至会导致新问题的产生。

转自《CIO Insight》