编者按：ITIL的推进并不是想象中那么艰巨，门槛也并不是想象中那么高。不同层级的企业应用，都会让IT部门的价值得以显著提升。

　　索尼中国（有限）公司（下称索尼中国公司）信息系统部高级经理支佳琦关注信息技术基础构架库（Information Technology Infrastructure Library，ITIL）很久了。
　　
　　从2004 年开始，ITIL就走进了支佳琦的视野，当时索尼中国公司的业务正在飞速增长，与之契合的IT服务也在全面铺开。迄今为止，索尼中国公司运行着20多套业务系统，支佳琦率领的IT团队也发展到60多人的规模。业务部门频繁的IT需求，让他迫切希望找到一种行之有效的管理模式，以期提高IT服务的效率，并且将IT服务纳入标准化的轨道。
　　
　　让支佳琦为之心动的是ITIL。它在海外已经有很好的成功案例。美国宝洁公司（P＆G）公开宣称，从 1997年开始采用基于ITIL的 IT服务管理方法体系，在随后的四年中节省了超过五亿美元的IT预算，其运作费用降低了6%～8%。还有美国波音公司（Boeing）、国际商业机器公司（IBM）等众多知名跨国企业的IT部门都非常推崇ITIL。
　　
　　ITIL是一套IT服务管理的非常好的实践指南及标准，用方法论来形容它更为贴切，因为它更像是一种指导思想，企业利用这套框架标准来管理IT，能够使IT服务更满足于商业需求。ITIL的关键要素是人员、流程以及技术，与传统的以人员和技术为核心的IT管理相比，流程是ITIL的核心。
　　
　　对于国内很多企业的首席信息官（CIO）来说，ITIL有着无尽的魅力，尽管前路曲折——导入ITIL有可能让企业的IT管理发生革命性的变化，甚至在推进过程中有可能遭遇巨大阻碍，但是ITIL在海外的成功案例无疑像兴奋剂一样，吸引着CIO们要将ITIL进行到底。

“浓缩型”的ITIL

　　“导入ITIL最重要的意义，是提高了业务部门对IT的感知。”滨特尔水处理公司（下称滨特尔公司）中国区IT经理吴吉说。
　　
　　滨特尔公司的经营业务主要涉及水科技领域、电子机柜行业，其亚太区总部设在上海，同时在青岛和苏州设有工厂。由于业务相对单一，滨特尔公司在中国的规模并不大，共有1,000多名员工，相应地，吴吉领导的IT部门的人数也非常精简，只有十人。
　　
　　这十人不仅要为滨特尔公司在上海的机构提供IT支持，还要响应其他城市的工厂或办事处的IT需求。特别是2004年滨特尔公司实施了企业资源计划（ERP）系统之后，业务部门因为对于系统不太熟悉，总是让IT部门的人做很多ERP的基础操作，结果使吴吉的部门遭遇到预算有限、人员紧缺的瓶颈。
　　
　　如何让有限的人员提升效率，提升IT部门的价值？2005年，勇于接受新事物的吴吉接触到ITIL，认为ITIL的理念解决了自己长久以来的难题。
　　
　　吴吉在导入ITIL时，显现出了女性的精打细算和细心。一方面，她比较现实地寻找经济型的系统，比如在设立帮助台（Helpdesk）时，她采用了澳大利亚的Helpbox系统，总共花了1,000多美元。而在每个流程采用前，她总是在IT部门进行反复测试，确认无误后才会推向全公司。
　　
　　尽管吴吉花费不多，而且只导入了ITIL的部分流程，同时，由于财力限制，在每个流程的应用上，吴吉的IT部门也仅仅是根据ITIL的框架汲取其部分内容，却仍然让全公司的业务部门都“感知”到了IT部门的重要价值。
　　
　　在建立帮助台后，滨特尔公司的任何分支机构，只要打入IT部门的求助电话都能够统一到同一入口里，而且每个电话都能做到查询记录和追溯。
　　
　　为了避免无谓的重复，吴吉将常见的IT问题做了一些归类，并请了专业IT公司为同事做了两次培训。“效果好得不得了，两次培训都是座无虚席，自那以后因为这类问题咨询帮助台的电话就少多了！”吴吉显然对ITIL的效果很满意。
　　
　　其实ITIL带来的变化还不止这些。以前，由于系统数据的更改没有权限设置和标准流程，而且公司也没有实施实时备份，IT部门仅仅是在晚间备份数据，因此发生过一件这样的案例。一位业务人员在导入数据五分钟后，突然告诉IT部门说账号不对，IT部门被迫停掉系统。而ITIL的变更流程引入后，数据的更改和报告，都需要经过相关领导的审批，并且数据在更改前，还要经过和真实环境一样的测试，以确保准确性和有效性。另外，更改的流程，包括数据的审批和更改过程，在系统里都能做到有据可查。如此一来，数据的准确率大大提高了。
　　
　　“我们的ITIL是浓缩型的。”吴吉如此评价。在ITIL的益处得到凸显之后，她准备明年在公司实施完整的ITIL。目前她正在公司做一项调研，通过和每个业务部门的交流，了解实施ITIL后，IT部门究竟有多大的承受力。而滨特尔公司的做法，无疑为中小企业实施ITIL提供了值得参考的样本。