管理客户

　　除了利用信息技术提升制造水平和革新供应链之外，无论是三星电子公司还是LG中国公司在商业上的成功，都遵循了一个基本前提：必须了解并且把握本地消费者，然后对症下药。
　　
　　如何了解市场需求并且能够在竞争对手之前推出更多更受欢迎的产品，从而蚕食对手的市场份额，这是所有企业梦寐以求的事情，LG中国公司和三星集团自然不例外。而且在这一点上，韩国企业似乎比欧美企业更有优势，而LG中国公司，甚至被认为是“比中国企业更加中国”的企业。
　　
　　当然也有企业对此不以为然，毕竟韩国企业与中国有着文化上的“亲缘”关系。不过，只有将韩国企业与本地企业做进一步的比较的时候，才会发现，相对于本土企业，韩国企业在对中国二元市场结构、消费者需求的把握上竟然有过之而无不及。
　　
　　LG中国公司整合了网上商城（Shopping Mall）和企业的门户网站对家电类产品进行推广，通过网站介绍新产品的发展趋势并掌握消费者的喜好，并将此与公司的营销战略结合；另外，为了提高顾客对 LG电子集团移动通讯类产品的认知度，专门创办了“提供有线无线互动服务”（ WOWLG）提供各种增值服务，并通过调查问卷等分析市场动向；当然发挥主要作用的还是客户关系管理（CRM）系统（详见《更中国的LG》）
　　
　　“目前我们已经掌握了500多万份顾客的资料。” LG中国公司首席信息官（ CIO）金秉澈非常自豪。根据这些用户资料，LG电子集团可以进行市场细分，也可以进行不同的促销策略、返点策略、考核策略等等。
　　
　　选择与苏宁电器集团的B2B对接，是三星电子公司把握终端用户的策略之一。这个结盟，可以帮助三星电子公司与苏宁电器集团之间建立一种以消费者需求和市场竞争为导向的协同工作关系，这种以数据库营销为基础的工作关系能渗透到三星电子公司的客户需求分析，围绕客户需求分析、终端商业设计、产品演示等，从而大大增强三星电子公司的市场竞争力。

整合系统

　　即便在生产制造、上下游供应链、客户关系管理方面做到几近完美，几乎所有的跨国公司中国分公司也都面临一个绕不过的问题——辅助决策数据和信息的不足，尤其是经营绩效等要素不能实时可视化和沟通互动，是企业未能及时决策和错误决策的原因。
　　
　　作为公司高管，周晓阳同样面临这个棘手问题。作为总部之外的分支机构，决定了这些分支机构扮演的是一种执行者的角色，但作为独立的法人，中国市场又是如此重要，企业需要在复杂多变的外部环境中快速反应，做出正确的决策，并且得到总部更多支持，协调到更多更好的经营资源。
　　
　　韩国企业在中国的分支机构，已经相对先行一步，正在通过整合IT系统来规避、弥补这些不足和风险。
　　
　　北京现代汽车有限公司的IT系统与总部的对接相对简便：ALC系统只需要从韩国现代汽车公司的主数据库得到BOM信息，编制成生产计划；QC系统则只需接收车的车架号和发动机号；财务系统则直接从BOM获取材料成本，再把人工及需要摊销的成本核算进去。
　　
　　LG中国公司进行的却是一个庞大的IT整合“运动”，原因是在中国销售规模已经达到上百亿美元的LG电子集团，在中国已经拥有20多家独立法人，这些分公司之间以及分公司与总部之间需要IT系统的对接和整合。
　　
　　LG中国公司的IT整合最早开始于全球化经营的1995年，当时LG电子集团开始对信息系统做出了一个非常重要的决策，即采用全球化标准的甲骨文公司（Oracle）的ERP系统，而废除了之前另一家供应商的企业软件系统。
　　
　　据LG中国公司CIO金秉澈介绍，目前LG中国公司的IT系统是以iERP系统为主轴；各国家的分公司按照业务的多样性开发和运营很多 Bolt-On（模块化）系统，韩国本土之外的海外法人在2000年的时候构建了自主开发的Millennium System（包括营销、财务、人事、生产、售后服务等）。
　　
　　其中，LG中国公司是以Millennium System为基础构建，通过数据采集系统向韩国总部及时传送数据。不过，金秉澈透露，LG电子集团中国区的系统正在逐步转换为iERP系统，并创建数据仓库和EIS、收益管理系统。目前LG集团韩国总部和LG中国公司还没有共享数据库，主要通过Millennium System与总部的ERP系统之间的数据交换来实现信息的实时互动。
　　
　　LG中国公司的各个法人和分公司之间的信息交换通过LGeNet连接在一个网络当中，财务/会计数据自的传送到韩国总部iERP系统中，以便经营层迅速做出决策。
　　
　　作为重中之重的供应链，LG集团构建了全球化的 GSCP（Global Supply Chain Planning）系统，它能够把全球客户的需求汇总到一个统一的数据库，综合考虑生产条件、库存、生产计划及供给等来树立和管理销售计划，确保全球的物流能力，以便减少库存，全程控制物流，最终减少全球经营的风险。其中跟显示器有关的生产及销售的全球联网已于2004年启用，计划2006年扩大到LG中国公司的全线产品。
　　
　　对于LG中国公司的下一步整合计划，金秉澈已经成竹在胸。他介绍说：“目前中国公司已经基本完成制造法人的ERP系统整合；到2007年销售法人的ERP系统构建完成后，我们将实现与韩国总部和全球法人的完全整合。”
　　
　　金秉澈还做了一个对比：LG中国公司的员工人数2005年比1996年增加大约为10倍，但销售额却增加了50倍以上，包括IT在内的投入使LG中国公司的人均生产力提高了5倍。
　　
　　“LG中国公司的IT整合，对大型的集团型企业颇有参考意义。”京东方公司CIO董衍善评价说。
　　
　　当被问及“韩版IT”对其他企业有什么样的启示意义时，金秉澈连连摆手说：“其实我们的系统很简单，技术也不复杂，客观地说，我们的IT基础系统与欧美企业比较，并没有什么不同，如果一定要说有什么不同的话，可能是使用这个系统的人和企业自身的文化与策略的不同。”
　　
　　尽管中国的企业没有必要构建一个跟三星电子公司或者LG集团完全一样的IT系统，但是分析“韩版IT”的模式和商业思路，却可以让我们的企业更加快速地成长。

（信息周刊）