贯通市场链

　　为了能在全球都有一个连贯高效的市场链，海尔还在市场链上构建了有预警机制的“T模式”，彻底打通市场链。在海尔主业务流程的市场链中，每一部分都是相互啮合的，订单提供给生产制造和物流采购环节，生产制造把成品提供给客户，同时资金流回来，再回到每一个环节中去，所以，在整个市场链上每一个部门和每一个人都有一个具体的市场目标。
　　
　　整个市场链的上下游是互为市场和用户的关系，市场和用户之间必然有索酬和索赔，如果按照时间完成订单，厂商就可以索酬，如果没有，用户就要索赔，梁旭的部门要做的就是通过系统来报警，在产品到达用户之前，能够在系统之间提前做好索酬和索赔调查，以提高生产效率和客户满意度。
　　  
　　海尔构建的T模式把整个流程分成13环节，每个阶段各个部门都有不同要求，这13个环节都固化在信息系统中，在T模式下管理考核业绩，每个SBU都有自己的效益（效益＝收入－成本－费用－损失）。也就是说， 13个环节都有不同含义，要求也都不同，每个部门都有自己的T模式，往前推叫“T＋”，往后推是“T－”，为了在“T”日完成工作，要提前进行预算和准备，而生产完要进行跟踪，通过“T＋”发现的问题，在“T”和“T－”去改正。梁旭举了个例子，如果要在“T”日生产，“T-1”日就要进行物料备货，在这个点上，系统必须能报警，哪些物料到期或是没有到期，以及随之会产生什么影响等信息都要显现出来，并且要马上解决，这样通过T模式就可以做好预警工作，提高各部门的效益。
　　
　　目前，海尔也在海外逐步打通这个市场链，不过在全球环境中，要实现T模式，就要解决全球化的资金管理、预算管理的标准化问题，以及建立共享中心，这是接下来梁旭的任务。

思维国际化

　　有意思的是，在海尔，很多创新性的应用往往都来自集团老总们的奇思妙想，在这样的企业文化中，商业科技被放在了十分重要的位置上。
　　
　　“IT部门在海尔集团的地位相当重要，管理层对商业科技的设想经常超出IT部门现有的规划。”梁旭说。在海尔，总裁杨绵绵直接抓信息化，她会按照集团战略方向提出很多管理上的要求，IT部门要马上实现，很多创新性的应用都是集团老总们提出的。尽管IT部门很忙，不过梁旭很欣慰，管理层有着国际思维和视角，IT的价值才能得到充分的体现。
　　
　　电子化日清就是近来管理层提出的新要求。管理层希望信息系统能自动取数，每个人的业绩不是自己去填写，而是由系统根据员工完成的指标自动得出，自动计酬。梁旭到现在还记得很多年前第一次做规模较大的项目企业内部网的情景，那时要做邮件系统以及最早版本的电子化日清，当时的电子化日清目标还不是自动取数，只是人工填数，通过计算机来分析。做那个项目时，梁旭跟几个产品本部长说要上电子日清，杨绵绵当场就说：“从明天开始，所有本部长只能用这个日清系统，要是纸质的我就不看。”看到好的商业科技的文章和案例，杨绵绵都会转给IT部门，建议IT部门去学习了解人家是怎样做的。
　　
　　同样，让梁旭很自豪的是，海尔信息技术人员对业务也相当熟识，信息技术部门和业务部门沟通非常密切，往往是IT人员对业务的了解程度甚至超过业务部门自身，因为业务人员通常都是对自身部门比较了解，是局部的，而IT人员要做好后方支持的话，一般都是对所有业务部门流程都很了解，是全面的。
　　
　　海尔的IT人员不算多，做核心项目内容的只有125人，梁旭表示，现在为了满足国际化发展需求，陆续将一些项目外包了，像桌面管理、高端的运维甚至是网络服务，都采用了外包，但是核心业务还是自己做。
　　
　　核心IT人员、项目合作伙伴、外包商，成了海尔走向国际的坚强后盾和大后方，在今年出炉的最新一期世界品牌500强排行榜上，海尔排第89位，是唯一入选前100名的中国品牌。在海尔“走上去”的第三步战略中，海尔IT部门任重而道远。
　　
　　sidebar:“三步走”和“三个一”战略
　　
　　海尔集团的“三步走”战略是“走出去、走进去、走上去”。
　　
　　海尔集团还设立了“三个一战略”，即国内生产国内销售、国内生产国外销售、国外生产国外销售分别占三分之一。

（信息周刊）