编者按：空降机会越来越多。如何处理好各种关系让自己如鱼得水，而不是空降不成反被干掉，或功成后被企业辞掉？亲爱的读者，也欢迎您来稿来电，联系本文编辑（MSN：bunnybunny505#hotmail.com  TEL：021-33680077*265），一吐为快。

　　项目经理空降失败 上下离心（上篇） 
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　　【IT168 专稿】工作中的三个失误让小张上下离心，获得了“亲戚”的称号。

　　一．业务知识和核心同事支持的缺乏，使得小张工作日趋疲惫。

　　作为战略产品，在业务方面要更有前瞻性，要比竞争者的功能更强更完善，和原来只是满足部分客户需求相差非常大。这次在细节方面考虑得更细致更周到，因为随着市场信息化的进展，界面、操作、交互、美工等细节方面的要求提上日程。

　　在需求方面我们不但要考虑目前所有客户的需求，更要满足未来客户的发展。在技术上，我们不单考虑之前的小客户，我们锁定的目标是企业大型应用级层次。这些都是这个项目思考的基础和出发点，公司都有量化的目标表格。

　　随着工作的展开，逐渐涉及到核心业务，而小张对业务的不熟成为开发部公开的话题。他对业务的了解只限于公司两三年前软件的表象。公司因为业务变化大，而且早期程序很乱，错误不少，所以没有提供源代码，让小张对业务的了解更加困难。

　　因为需求审核的关系，核心级的员工小陈曾当面指出小张所提的文档格式“水平低下”。小陈是那种有话当面说、过后不计较的人。当小陈主动提出给小张做为期两天的培训时，不知道什么原因，小张当着大家的面说不用，他看看软件和需求文档就可以了。

　　技术总监委婉地劝说小张，有些业务还是很复杂的，还是让这同事给他培训两天。小张还是直接回绝，同时告诉大家他现在很忙，没有时间，公司的这软件和业务在他看来比较简单，他自己完全可以理解得来。让技术总监也不好下台，只好作罢。

　　小张这话让很多同事不满，小陈事后以各种理由将自己负责的业务模块全部转移到技术总监身上，小陈从绝大部分模块负责人变成了模块参与人；其他核心级同事负责的各模块，也都学小陈，把责任到转移技术总监身上。

　　其实业务最熟的应当是各模块的负责人，技术总监对这些模块知道的只是大概，客户实际的需求和变化特别是后期需求，技术总监因为不参与程序的变更，也不是很清楚。小张是技术总监大力推荐引进的，这些事技术总监只好自己扛下来了。

　　在软件业，对错只有到了最后才会见分晓。所有的软件大公司，像微软、IBM、SAP、ORACLE等，每年都有不少项目夭折，损失几千万至上亿美元。所以技术总监即使感觉到小张可能做得不对，也愿意让他把事情做完，再发表意见，而不是初期就要他变更。

　　经过培训事件后，核心老员工对小张的意见越来越大，对小张分配的工作更加明哲保身似地撤离了，而小张不得不更加辛苦地工作。