何去何从

　　技术副总裁斯米亚洛夫斯基于2004年12月从富利波士顿公司（Fleet Boston）跳槽到Freddie Mac公司。2005年，他为公司的战略性转变打下了坚实的基础，公司的工作重心转向了购买并且整合各类商业软件。但是，公司真正的重量级变革都在近两年间开展。
　　
　　这项工作的时机选择并不完全取决于Freddie Mac公司内部问题的轻重缓急。公司也考虑到一个现实中产生的外部机遇：抵押行业的IT标准正在慢慢形成，因此产生了更多可供选择的基于标准的（Standard-Based）商业软件。在过去，由于需求非常有限，这个行业并没有能够吸引足够的软件开发商。曾经在西尔斯公司（Sears，下称西尔斯）担任首席信息官（CIO）的斯米亚洛夫斯基明确指出，与此形成鲜明对比的是，早在10年前，零售行业就已经形成了类似的基于标准的软件。
　　
　　在内力和外力的推动下，Freddie Mac公司从一年前开始大幅度地贯彻新的IT战略。
　　
　　公司启动了网络销售系统，出售抵押贷款的客户可以通过Web向Freddie Mac公司提供贷款。2006年早些时候，公司增加了新的软件系统专用于处理ARMs（Adjustable-Rate Mortgages，一种更为复杂的可调利率的抵押贷款，把固定利率贷款和纯利息贷款转变为可调整利率按揭贷款）。2006年6月，公司安装了Eagle Investment系统公司的软件来管理投资项目[Eagle Investment系统公司是梅隆金融公司（Mellon Financial Corp.）购并的子公司]。Freddie Mac公司还安装了CheckFree系统来进行交易协调，增加了呼叫中心的功能，并为销售人员配备了西贝尔公司（Siebel）的客户关系管理（CRM）系统。
　　
　　变革的高速推进要求Freddie Mac公司有充足的人力投入。但是同时，公司的资源分配委员会，其中包括首席执行官（CEO）、首席财务官（CFO）以及其他高层管理人员，都在不停询问公司是否能够充分利用所有的投资。斯米亚洛夫斯基表示：“这个问题，以及这种不安情绪在公司一直存在。我们真的能够消化这些变革吗？”

万变不离其宗

　　Freddie Mac公司在芝加哥的新办事处是公司IT战略变革的集中体现，同时也预示着这些战略变化是否真的可以达成企业的商业目标。芝加哥的IT业务在2006年1 月的时候只有3名员工，现在已有40人，并在2006年底增加到150名员工。与人员队伍成长齐头并进的是该办事处的第一项工程：改造公司传统的IT系统 —Loan Prospector。该软件对于企业至关重要，但是现在已经变得僵化死板。因此，芝加哥办事处是检验“购买并且融合商业软件”这一战略的重要试验基地。
　　
　　曾经有人尝试过修改由来已久的传统软件代码，结果被工作的复杂性所震惊。这次，芝加哥团队另起炉灶，与Freddie Mac公司在弗吉尼亚总部的系统专家以及一些外来的承包商共同合作，把商业规则从原有代码中剥离，并输入到商业软件引擎Pegasystems中去。这样一来，业务部门的员工得以更加快捷地编写风险与回报的参数，以此来匹配公司新的贷款产品了。
　　
　　芝加哥团队期望从Loan Prospector这个企业传统软件中提取1,000条左右的规则，但是结果却发现其中包含商业规则的数目是预计的4～5倍。在西尔斯长期担任IT管理职位，并于2005年11月加入Freddie Mac公司的诺仁·伊勒斯（Noreen Iles），现在是领导芝加哥办事处的主管。伊勒斯说：“这些规则在程序中埋藏的深度超出我们的估计”。
　　
　　在推出成果之前，伊勒斯和他的团队需要检验新系统是否会让员工更快捷地做出购买贷款的正确决定。
　　
　　IT系统测试是Freddie Mac公司得到回报的另一个领域。公司经历过会计灾难之后，必须服从一项新的管理规定：所有系统需求和功能都必须配备文字说明，而IT团队的测试流程让这些文字说明产生了更大的价值。伊勒斯表示：“合理的需求文字说明会告诉你需要对什么项目进行测试”。芝加哥团队共花了4周多的时间对现有系统进行文字解释，并且勾勒出了他们对新系统的软件需求，从传统代码的维护人员那里获取了大量第一手的需求信息。