“消化不良症”药方

　　人们担忧中国企业向海外急速扩张，特别是大量购并，将引起“消化不良症”，给中国企业国际化带来隐忧。TCL集团等素以战略清晰、骁勇善战闻名的企业，最后都受海外购并之拖累，导致业绩萎靡不振，更何况其他企业？
　　
　　不过，假如企业拥有良好的商业科技战略和部署能力，问题的解决似乎并没有想像中的那么困难。
　　
　　联想集团购并IBM公司PC业务已近1年，其内部整合也被业界认为较为成功。去年9月，联想集团还专门从敦豪公司(DHL)挖来了有丰富供应链管理经验的班德罗夫查克，来担任联想集团高级副总裁兼CIO，推进联想集团的商业科技战略。
　　
　　去年11月，《信息周刊》记者采访班德罗夫查克时，他表示，自己初期的任务就是与董事长、CEO以及所有IT人员进行沟通，建立新的IT战略以配合联想集团全球新的商业模型。在IT战略的制订上，班德罗夫查克认为：“最重要的是，企业要确保所制订的IT战略与业务战略相一致。联想集团推出全球性的技术应用方案，一定是根据业务模型需要而来的。”
　　
　　任何购并案都涉及到复杂的IT系统整合问题。联想集团收购IBM公司PC业务后，原来的IBM公司PC业务所使用的一套应用系统将逐渐被联想集团的信息系统所替代。而另一个重型的购并案例，明基集团（BenQ）收购德国西门子公司（Siemens）手机业务，整个IT整合过程则相对困难。据知情人士透露，两家公司在IT系统整合初期，IT系统对接、IT人员沟通等环节均存在技术上、组织上的诸多困难。
　　
　　该知情人士认为，明基集团与西门子公司手机业务系统整合的关键问题在于，明基集团采用的是甲骨文公司的ERP系统，而西门子公司采用的是 SAP公司的ERP系统，明基集团试图将两者的生产系统整合，以便管理全面的制造过程，包括在制品(Work In  Process ，WIP）。但实际上，这几乎难以办到。首先，两家公司的IT系统不同；其次，原本的生产流程不同；第三，两个IT系统对产品的定义不同。该人士举例称，同样的产品型号，放在德国生产和放在中国生产，物料清单（Bill Of Material，BOM）很大程度上是不同的；而放在中国生产之后内销，和放在中国生产之后出口到海外，BOM又不相同。
　　
　　该知情人士建议，假设明基集团采取数据交换格式，可以解决当前的不少难题。不过长远来看，明基集团还是需要实行统一的ERP系统。否则若干年后再整合应用，系统投入就会巨大无比。有了解内情的CIO认为，既然明基集团收购了西门子公司的手机业务，目标是要逐步把生产线从德国转移出来，那么德国的SAP制造模块将逐渐不再重要，而新增加的生产线，应该采用明基集团统一的ERP系统。所以，明基集团只需交换德国那边的生产数据，在转移过程中较好地掌控那边的业务。也就是说，只要把生产作为“黑匣子”，把两端的数据管理好，过程不去考虑就可以了。“所以并不是把两套系统进行整合，而是让其中一套 ‘安乐死’。这才是真正的合并成功之道。”这位知情人士说道。
　　
　　这是CIO们的一个共同认识，由海外扩张引起的整合风险，必须要在IT应用架构、管理体系上加以考虑。五矿集团随着在海外业务的不断收购及扩张，其公司业务也在不断转型，由纯进出口公司向产业链上下游扩张。“整个集团的业务现在涉及很多领域，采掘、生产，甚至酒店，如果要量身定做，怎么量也量不出来。”张秋波曾经为此担忧。
　　
　　因此，今年4月，五矿集团即将制订新的IT战略规划，考虑如何建立全球统一的信息系统和平台。早在技术层面上五矿集团已经采用IBM公司的软件建设了企业应用集成（EAI）系统，从而完成不同软件间的信息交换。“如果国外收购的企业在系统上不一样，就要考虑是重新上一套系统，还是用EAI系统对接。”张秋波说。