防“并发症” 内修外包双管齐下

　　有人把外包比作婚姻，的确很形象。一个美满的婚姻不仅需要浪漫温馨的婚礼，还需要婚后双方长久的经营与努力。外包也是同理，并非一包可以了之，还是需要从外包启动到后期合作中的管理与配合，否则，就会患上“外包并发症”，把好事情变成大麻烦。

　　Andreas Hestermeyer在2004年上任之初，大众汽车美国公司公司正患上了严重的“外包并发症”，虽然支付着年年都在大幅增长的外包费用，但IT效率并没有提高，外包公司与内部需求脱节、外包业务管理混乱。国内尝试过外包的CIO也鲜有非常轻松的，DHL中国公司IT经理张笋就向笔者讲述了他的两大困惑：一是外包计价方式虽然有多种，但各有优缺点，难以选择；二是外包人员与IT部门管理不知该如何协调。类似的问题含有很多，虽然不严重，但是确实成为了外包市场发展中的普遍现象。

　　要防治令人恐惧的“外包并发症”，专家建议可以从两方面入手，一方面是做好项目启动工作，更重要的是，要做到IT部门的内修与外包并进。

　　就如何启动外包工作，专家建议用户方即使已经选定了一个优秀的合作伙伴，还有做好以下两方面工作：一是选择合适的外包内容，逐步逐块的外包出去，先选择运作标准、自己容易掌控的部分。二是在启动外包工作的前期阶段，就应该与接包方就外包的流程、责任切分和服务质量的指标等明确落实，形成书面的、可操作的执行手册。而不是只靠口头、靠关系等，不妨可以尝试服务水平协议（SLA）的方式。

　　外包不是放任自由，而是要突出工作的层次，显现IT的功效。所以外包不管采用哪种模式，企业的IT部门都需要执行项目管理工作，修炼好外包管理的内功与选择一家合适的外包伙伴同样重要。其中最重要的是要在企业中建立一支强劲的项目管理队伍和质量监控队伍，能够有效地管理外包商，在项目开始时对外包商提出合适的项目交付质量要求。

　　完全依靠外包商提供系统维护工作是不切实际的外包模式，毕竟当事故发生的时候，要外包商在第一时间提供高效的支援只是幻想（也许初期可以做到，但当系统开发人员执行另一个项目的时候，结果便不一样了）。外包商可能为了完成合同的需求，在指定时间内提供技术支援，但往往负责支援的技术人员对系统所涉及的业务一点也不了解，需要一个学习过程。这些问题也非常普遍，令用户备感困扰。

　　对此，摩托罗拉中国有限公司系统及软件工程部经理魏长虹深有体会，他认为：“IT服务外包总体来说处于起步阶段，合作双方对于很多合作过程中遇到的细节问题无法一一写入合同，也不能在实际执行的时候完全按照合同行驶。要想合作的愉快长久，就要建立真正的‘伙伴关系’，而不仅仅是简单的‘合同关系’。”

　　魏长虹的经验是：在合作中探索更多的合作模式，解决遇到的问题，比如最常见的人员不稳定问题。摩托了罗拉和外包方共同想了很多办法。比如外包方储备了多位工程师，并实行轮岗制，延缓顾问工作厌倦期的来临。再比如，摩托罗拉和外包方共同研究制定对顾问的绩效考评办法，加大对优秀顾问的奖励。这些措施的出台，对于双方的长久合作很有帮助。