为获得如此细致的商业知识，CIO得掌握围绕以下问题的特定标准：

　　企业如何盈利？

　　各个业务部门拥有怎样的成本机构？

　　价值链如何发挥作用？

　　作为CIO，你需要把这些业务经理的看法整合在一起，进行宏观思考和战略规划。另外，你必须决定哪些运营单元左右公司的损益，它们又是如何获得这些成果的。虽然这听起来很简单，我们的一位客户则发现想做到这些并非如此简便。

　　这家零售商的IT团队部署了供应链技术来利用非常好的的、按时生产（just-in-time ）流程。这项技术在制造产品的过程中表现良好，因为制造过程中接单和出货的流程可预测而且很稳定。然而IT部门未能考虑到为圣诞假期的销售旺季做准备采购部门，后者不得不在库存环境远未准备就绪的情况下，提前订购来自中国的大量产品。

　　结果呢？这套系统在全年大部分时间运作正常，除了重大节假日即将到来的那段时间。不幸的是，这段时间恰恰是公司赚取大部分收入的销售旺季，在这个时候出现了破坏性瓶颈。

　　作为CIO，你也需要理解本部门的成本结构。这将让你透彻地审视你自己目前需要优先考虑的业务，以及它们是否与其他盈利部门和整个公司的业务相吻合。

　　想象一下：在一家全球优异的大众消费品公司内，各个业务经理对于公司IT部门工作是否尽职起了争执。为平息争端，我们竭力判断IT部门的开销是否符合公司的价值链和关键流程。

　　通常，要了解这些问题必须考察IT部门的多个层面。但我们总是从审视所有IT工作的商务成本着手。一个IT管理团队很少知道这些问题的答案，也很少能接触到证明自己工作重要性的充分细致的数据。

　　我们往往不得不根据产品线或业务流程重建IT成本结构。而就上述大众消费品公司而言，我们发现IT部门最大的开销肯定用在了人力资源、法律和会计部门。这些部门占IT部开销的70%；而只有30%的开销用于业务部门。

　　不仅如此，对IT支持力度不够导致价值流失强烈不满的销售部门，仅从IT部门的资产中得到低于5%的收益。区区5%，就是作为公司唯一收入渠道的部门分配到的IT方面开销。一旦我们完成分析报告，事实就显而易见了：这家公司对IT的需求与其商业需求极不相称。