谁来付钱？

　　在一家制造型公司，企业级的IT项目过去由多个全球性部门合作完成，比如市场部门和生产部门。这些部门同时还承担了全公司的其他新项目和业务流程的部署。但是，这些部门在项目资金上没有发言权，这些项目资金通常会从2,000万美元到三亿美元不等。这样做的结果是，要形成一个最终预算，还需要无休止地同每一个相关业务部门进行协商。

　　该公司解决这个问题的方法是建立一个企业IT管理小组，成员包括公司高层领导人。这个小组的主要职能是监督以IT为核心内容的项目，同时，它也决定每个项目的投入以及项目成本在各个业务部门中的分摊。

　　尽管这些管理方法已经被普遍采用，但在调查中我们发现，许多公司仍然存在应用程序太多太散、数据定义不匹配、采用的技术平台过多等问题。要想从IT投入中获得最优价值，CIO们就必须解决复杂化问题，并朝着程序和技术共享的方向努力。

　　例如，一家参与调查的建筑材料公司在超过20个国家部署了J.D. Edwards公司的ERP系统，而另一家金属公司则正在全球超过25个业务部门实施甲骨文公司(Oracle)的11i电子商务套件。这些公司都认为，业务流程植根于程序应用。如果要增加应用的共享度，就意味着使用程序的业务部门要不断改变他们的工作方式。

　　有一点日渐明确，IT和业务可以更好统一的关键，是由IT部门来控制IT资金。要做到这一点，CIO需要更好地理解贯穿企业全部的IT项目的价值，降低各部门IT运行的复杂度和重复度。更重要的是，应该更好地与公司上下阐明IT的商业价值。

　　作者简介：

　　Stuart Scantlebury和Craig Lawton是波士顿管理咨询公司的副总裁兼董事。

边栏：行动方案

　　为了加强对IT资金的控制，CIO们必须帮助业务负责人更好地理解IT的价值。他们可以通过提高IT在公司中被使用的透明度做到这一点。以下是所有IT主管都可以采用的一些步骤：

　　1. 将合适的人员安置在适合的位置上，使他们更好地理解每一项IT服务。将既懂技术又懂财务的专业人员扩充到IT队伍中。

　　2. 在业务运行和支持维护两方面进行合理的IT投资分配，测算并披露每个服务质量水平的单位服务成本。

　　3.  如果换一个服务质量水平的IT服务，判断业务部门是否能够接受。

　　4.  帮助业务部门找到服务质量水平和成本节约之间的非常好的平衡点。对所有涉及IT的新投资项目实行管理战略。业务部门提出的建议应由包括业务负责人和CIO在内的多方批准，或者要求把所有的IT项目被纳入公司长期业务战略计划和当年战术计划中。这两个计划都必须经过CEO、CFO、CIO和首席战略官 (Chief Strategy Officer，CSO)的批准。没有四方的一致同意，就不能投入资金。这样做，就确保了每项业务都能得到公司各方面的监督。

　　5. 继续清除“地下IT”。加强措施，消灭重复运行的IT系统。这会降低公司整个IT系统的复杂度。

　　6. 业务流程植根于应用程序。要想提高程序的共享度，必须改变使用程序的业务部门每天工作的方式。要最大化IT价值，IT部门需要承担起业务流程设计的重任。

　　为了控制整体IT投资，各个公司的IT部门采取了多种不同的方法。

（信息周刊）