价值最优化
既然CIO和IT部门已经有效地降低了企业成本，并在不同职能部门、业务部门甚至国家之间实现了更好的业务流程一体化，那么现在应该可以进入下一步—最大化IT的商业价值。
IT是企业内部开支最大的部门之一，但对大多数业务管理者来说，并没有清楚地了解IT投资和企业整体商业价值之间的关系。在新的一年中，CIO们需要更好地向非IT人员阐明，每一项IT投资对公司财务的影响，以及他们的商业价值。（参见本刊上期《跨越CEO与CIO鸿沟》一文。）
为了让公司业务部门更好地了解IT系统在哪些地方为公司带来了价值，哪些地方没有提供价值，CIO们首先需要仔细分析IT在公司上下的应用情况：
● 更好地了解公司上下使用的每一项IT服务；
● 决定每个业务部门用户所需要的服务质量水平；
● 披露每个质量水平的服务成本；
● 帮助业务部门用户在提供的服务质量与相应的成本之间取得非常好的平衡。比如，把客服部门的工作时间从一天24小时缩减到十小时，以节省50%的成本。同时要考评这样做是否值得？
● 从现有IT资产中攫取最大价值；
● 在用于业务运行的IT投资和用于业务改造的IT投资之间确定合适的比例。
在未来，CIO们必须能够更清楚地证明IT给公司所带来的影响。这意味着，他们必须在合适的岗位上安排合适的人员，比如，聘用更多的擅长业务流程分析的人员。
在我们的调查中，有一家公司为了适应这种变化，把公司CIO的职务名称改成了业务转型主管（Business-Transformation Executive）。
这一改变不仅仅是头衔上的变化，它传达出公司的一个意图：那就是CIO有责任通过IT投资来改善公司的业绩。在公司管理层眼中，IT在这方面能起很大作用，但不是全部的作用。实际情况是，没有一位IT主管能够不依靠他人而达到这一目标。他们需要与其他业务领导人合作。（参见本刊上期《CIO的制胜之道》一文）
CIO们在全公司提高IT透明度，消灭“地下IT系统”方面也取得了一定进步。一家制造型企业的IT部门人员对公司的“地下IT系统”进行了检查，在以前，这种工作通常由业务部门用户聘请第三方来完成。该公司的IT基础设施负责人说：“我们检查了所有的办公室，在桌子下面寻找我们不知道的服务器。结果，我们找到了3,000多台。”
另外，大部分公司的IT部门成功地从供应商那里获得了更优惠的价格，并对公司内部IT流程进行了重组整顿，这也帮公司节省了不少开支。例如，一家金属企业在没有降低向业务部门提供的服务质量的同时，削减了三分之一IT成本；另一家制造型企业则节省了一半的IT成本。
为了控制整体IT投资，各个公司的IT部门采取了多种不同的方法。比如，我们调查的所有CIO都采用了标准的财务报告来记录IT投资，这样，他们就能更清楚地了解每个业务部门的整体IT投资情况，同时，也能对每个月的实际投入与预算投入进行比较。
很多CIO们向我们反映，采用标竿方法来衡量IT投资也很重要。大部分CIO表示，他们在衡量单位成本时，比如主机CPU的每小时成本，就采用了顾能公司（Gartner）或指南针公司（Compass）的标准，来确保公司的运行效率。
多数公司表示，他们把目前的IT投资作为决定下一年度投入的起点。一家技术公司领先一步，要求把所有的IT项目纳入公司的三年业务战略计划和当年的战术计划中。这两项计划都必须经过公司所有领导层的批准。
许多CIO已经接受了把当前运行的IT项目支出预算与新的投资预算区分开来的理念。
另外，对于所有新投资，比如应用程序或应用程序的补充程序，CIO们认为，制定新的IT管理机制非常重要。举例而言，业务部门的建议需要得到多方同意，包括业务部门负责人、业务部门的CIO、公司的CIO和CFO，IT基础设施审核委员会。他们都认为，应该对常规的业务案例制定一个标准，并严格执行。比如在控制IT支出方面，CIO必须在开会时和业务部门、金融部门与CEO达成一致，并结为伙伴。
一家电子产品公司采用了同行审议(Peer-review Process)的方法，要求每个项目小组递交一份审议报告，该报告包含72个问题，这些问题又被分为四大类：业务同一度（项目范围）、信息技术（构架）、项目管理（人力资源）和项目控制（风险）。 CIO然后从其他业务部门抽调人员组成同行审议小组。尽管这个小组的意见是非强制性的，但是，这些意见还是得到了高度重视。
多家公司还在新的IT项目上采用了平衡记分卡的办法，用这些平衡记分卡来向企业高层领导说明，IT项目是如何支持公司的业务目标和战略，并确保每项业务在各个方面都得到了监督。
要证明IT的商业价值，还必须通过试验。一家矿业公司的CIO告诉我们，他们的业务管理层希望看到IT的商业价值能够得到实实在在的体现，因此，在全面部署新的IT项目前，他们通常会先进行试点。
在调查中，所有公司都表示，他们计划在全公司范围内，在财务、采购和收益管理等方面部署一些通用的业务流程和应用程序。一些公司甚至计划在核心领域，例如产品开发、制造和供应链管理方面全面部署标准化流程。一些公司要求所有的业务部门采用标准的解决方案，而其他一些公司则只要求部分业务部门采用标准的解决方案。
