编者按：“空降兵”黄辉打破了民营企业均瑶惯常的思维和流程，商业科技成为他建立企业新秩序的利器。

　　今年45岁的资深职业经理人黄辉，拥有18年海外经历和16年外企高管经验，他思维缜密，又兼具“猎豹的机敏”和“鹰一般的眼光”。他十分强调技术与企业管理发展的融合，“如果把现金流比作企业的血液，那么商业科技就是现代化企业的脊柱。”黄辉这样表示。

2005 年4月，黄辉辞去毕博管理咨询公司（BearingPoint）全球高级副总裁兼毕博大中国区首席执行官（CEO）的职务，10多家跨国公司纷纷表示，他们的大中华区总裁或者亚洲区总裁虚位以待。出乎意料的是，11月，黄辉接受董事长王均金的邀请，空降到以包机和食品饮料著名的民营企业均瑶集团（下称均瑶）。这个在很多人看来极其冒险的举动被黄辉解释为“对中国市场的偏爱。” 而且，黄辉还认为，在均瑶更能够充分发挥自身在全面布局、战略定位和商业科技方面的经验，这是跨国企业中一个区域负责人担任的执行者角色所无法赋予的。

西学中用

　　黄辉酷爱高尔夫，加入均瑶之前，和王均金在高尔夫球场上据说有过6次不少于4小时的会面，这使黄辉对均瑶有了较深入的了解。

　　而任职“均瑶特别顾问”达2个月后，更让黄辉坚定了加入均瑶的信心。正式进入均瑶仅一个半月，黄辉就向董事会提交了全新集团组织架构图，将均瑶的主业清晰地定位于“航空运输、营销服务、置业、投资”4大板块。其中，营销服务这一板块又下辖食品饮料、文化、百货零售3大块业务。

　　虽然确定了4大板块，由于均瑶涉猎庞杂，足迹遍及乳业、航空、零售、房地产等多项业务。黄辉向王均金建议，既然几乎所有的业务都围绕着“服务”这一概念，何不将均瑶的主业定位于 “打造现代服务业”，并且加速向一个真正的服务型企业转型。这个理念正与王均金发展“百年老店”的集团战略不谋而合。

　　从市场竞争全面转向服务竞争已是必然趋势，优秀的服务型企业要求企业运作规范，步调整齐，尽可能为顾客提供品质优良的产品和迅速及时的服务。对均瑶等习惯了“粗放式”管理的民营企业来说，精细化管理和协同工作是最大的难题。

　　召集开会就是最典型的一个例子。在均瑶，除了每个月召开一次执行委员会会议和每季度召开一次总经理汇报会以外，平时为了协调CEO和各业务板块老总的时间， CEO秘书往往要通过多个电话和短信，来来往往反复多次确认，如果涉及多人参会，用于沟通的时间更多，效率低下。为此，黄辉建议，各业务板块老总不妨通过 Microsoft Outlook共享自己的时间表，由计算机自动选择时间，方便大家的沟通和确认，大大提升了效率。

　　协同工作也大大改变了均瑶管理层的工作习惯。把每天的工作安排通过时间表的形式固定记录下来，个别老总最初觉得很别扭，但是慢慢从中尝到了甜头。以前年终回顾时，诸多头绪难以回忆和理清，根据现行的方法，只要打开Outlook就一目了然。在黄辉的影响下，越来越多的老总换成了智能手机，需要协调时间时，大家会不约而同地掏出笔在手机上指点一番。借助商业科技，他们不仅提高了沟通效率，还潜移默化地提高了效率观念。