编者按：对于CIO而言，与公司其他高管们加强联系固然重要，但与一线经理的互动同样不可等闲视之。

　　尽管多年前大家就已意识到CIO与其他业务伙伴明显缺乏交流，但直至现在这一问题仍未得到解决。埃森哲咨询公司（Accenture）近期将外界对业务经理的理解和对IT领导的理解进行比较研究，最后他们得出结论：CIO必须在总裁会议桌以外的地方更加努力地与同僚建立业务联系。

　　今年早些时候，我们调查了300位高级业务经理和IT经理。尽管几乎75%的IT经理声称他们“非常透彻”或“很清楚”地了解公司业务，但只有不到50%的非IT经理认为IT经理对业务了如指掌。

　　对于CIO而言，为什么在公司内与其他部门建立起更深层次的联系--特别是负责运营单位的经理和关键的行政部门：如研发部、销售与营销部、生产和分配部、财务及人力资源部等——如此重要？简言之，这些领导负责的是最终影响公司盈亏的部门。CIO的工作就是帮助他们达到或超过预设的损益（P& L）目标。

　　根据我们的经验，CIO和其他IT经理常常比许多大老板更能准确地理解业务业务流程。但同时我们也观察到对于高级业务经理而言，“理解业务”意味着仅了解流程如何运作还远远不够。它还意味着经理要对企业错综复杂的要素如何互相作用进行深入的分析。这些要素包括客户、供应商和内部利害关系人中的流程、人员、文化、关系和损益情况等。

　　简而言之，一线经理十分了解资金流向和资金的运作方式。如果业务经理能在实际工作中真正把握前述更为复杂的业务内涵，那么他们认为自己与IT同僚之间存在知识差距的想法自然也就站得住脚。在我们与众多企业的业务经理打交道的过程中，我们发现他们往往更侧重本部门特定的业务绩效参数（考核标准）。

　　CIO需要理解三件事：业务经理的价值观（看中的是哪些价值）；沟通的任务为何要由IT部门（而非其他部门）来承担；如何与业务经理建立关系。

业务经理的世界

　　CIO仅仅对公司业务进行宏观视角的审视还不够。CIO必须理解目前公司评判业务经理优劣的标准；这意味着你必须细致地了解他们的激励机制和基于绩效的报酬体系。公司通常根据业务结果来进行评判经理—也就是经理所在部门及其部门成长的损益情况。他们总是在问：产品的生产、运输和服务成本到底是多少？我们该如何制定出灵活的和有竞争力的价格？预期的收益是多少？预期的资产回报何资本回报是多少？

　　业务经理还担心遭遇竞争性威胁。对于他们而言，和IT负责人互相依存的关系中关键的一点就是确保IT部门懂得如何应用技术提高业绩—例如，在产品生命周期内降低制造或运输成本；提高新产品的营销时间并增进客户满意度。未来，随着面向服务的架构（SOA）日益普及，在开发应用程序时可能会更多地涉及业务使用者。

　　许多业务经理认为IT部门对他们的服务不及后者自己设想的那么周到。当问及IT是否对提升公司的市场竞争力做出重大贡献时，半数受访的IT经理表示同意，但只有30%的业务经理认同这一点。当问及高层管理团队是否与首席信息官进行广泛协作，受访的IT负责人中29%表示认同，而只有22%的业务经理表示同意。

　　请记住：此类性质的调查反映出的负面观点常常多于你在日常业务中听见的典型观点。无论如何，这些调查为现实和坦率地了解高层管理者如何看待业绩、IT对业务的影响和管理IT的高级执行官们提供了机会。这样做能帮助CIO做出改进。