问：有人说CIO的角色可以被合并，或者甚至说，某种程度上这一职位可以被取消，关于这方面，你是否曾经跟同事讨论过呢？

　　吉哈：很多年前我曾这样想过。

　　我把CIO这个职位当作一个多余的职位，因为你完全可以找一个咨询专家来为你做一个IT战略规划。至于其中所牵涉到的事情，也可以通过外包的方式解决。那么，还剩下什么可以留给CIO做呢？尽管如此，我最近还是改变了这种想法。我认为，咨询专家并不是公司的一员，没有一直待在公司，因此他不可能按照CIO 的行事方式来决定哪件事情应该先做，哪件事情比较重要。至于考虑业务如何来改变，如何得以改善，只有CIO才能扮演如此重要的角色。

　　卡里尼：以前，我也认为CIO这个角色完全可以取消。但在负责完成业务外包工作后，我改变了自己的看法。在对各种供应商的管理中，CIO绝对是非常重要的。CIO要管理好各种战略关系，以确保每个人都向着共同的目标迈进。

　　问：在管理方面，如果要求CIO向CFO进行报告，各位认为这对你而言意味着什么呢？

　　戴维森：我总是向CFO进行汇报。但其实，我们公司的CFO并非单纯的CFO，他还是公司的副总裁。他不光要听取技术部门的汇报，还要听取除了销售和市场部门之外的所有部门的汇报。从这种意义上说，他实际上是CFO兼首席运营官（COO）。

　　赫德尔：这跟公司的情况有关，而且还要看这家公司有无这样的内部传统。举例来说吧，在我们公司，我要向CEO和首席运营官（COO）两个人进行汇报。公司董事会要求我们的CEO，不要太关注日常的商业行为，而是要求他拿出更多的时间，关注具体的战略实施情况。因此，在对不同的人进行汇报时，我会提交不同的报告。在我的日常工作中，不仅要向COO做汇报，而且每天早上还要跟CEO碰面，向他汇报情况。

　　吉哈：汇报关系是由很多因素决定的，但更重要的问题是：谁决定项目是否上马？谁承担责任？谁来判断哪些指标和技术最重要？如果公司已经有了一套既定的管理体系，那么报告关系如何并不太重要，因为在我们公司，所有的资本投资都由一个IT执行委员会来决定，而这个委员会的人选则是由公司的运营主管来推举，并经过董事会批准来担当的。这种为公司服务的报告关系，本质上是为了便于公司管理。

　　卡里尼：谈到管理，我想我们首先要澄清“促使变革的发生”这个概念。对于我们来说，促使改变发生，就是在公司高层同意的前提下，完成公司的战略目标。为了达到目标，我们公司设有一个项目指导委员会，成员包括CFO、首席市场营销官（CMO）、供应主管等。我们从整体的角度来对项目进行决策。所有的高级主管都把项目提交给这个委员会。有些项目是有关IT基础设施建设方面的，但在更多情况下，以销售和运营方面的项目居多。我们会根据影响大小和客户的需要，来联合决定哪些项目优先执行。IT可能会促使变革的发生，但那仅仅是因为它更有利于公司商业战略和目标的更好实现。

　　问：你们担任CIO职务有多少年了？

　　卡里尼：三年半。

　　戴维森：18个月。

　　赫德尔：5年。

　　吉哈：10年。

　　怀特：14年。

　　问：你是否能感觉到，作为CIO，在公司里你逐渐获得了实权或具备了一定的影响力？

　　吉哈：我同意，在向整个公司证明了IT具有的价值之后，CIO的影响力肯定增加。CIO的角色就是为他的IT产品找到需求方。为此，你必须同业务部门建立一种伙伴关系，并向他们保证IT未来所能带来的价值。如果必要的话，可以先进行一个试验性的项目，通过这个项目的实施，来显示实施IT服务的价值所在。所以，通过创造IT需求，CIO就促进了商业变革的发生。

　　怀特：在创造需求的时候，你必须鼓励员工提出任何建议，甚至包括那些不太切合实际的想法。然而，通常情况下，这些意见并没有被采纳，因为并不能带来良好的投资回报率（ROI）。即使他们想做些更兴奋、更时髦的事情，但对业务来说，意义并不大。

　　吉哈：你怎么知道这些建议就不能带来一定的投资回报呢？

　　怀特：嗯，这要看很多指标，比如测算投资回报率（ROI）、进行成本分析等等。当然，更多的还是建立在以往的经验基础上。

　　吉哈：我有些不同意见。一个业务负责人所要了解的，应该不只是所获得的收益，因为他应该可以判断一项技术能否被应用，技术可能会带来怎样的潜在收益，或者如何提高潜在的客户满意度等。我的工作就是推销技术，并向他们显示这些技术的潜在价值。然后，管理者由此可以判断，这项技术是否可以被公司采纳。

　　怀特：我认为我们的观点并不冲突。技术的使用者必须要对使用技术所带来的成本有个全方位的了解，而不能只是笼统认为能带来收益就可以了。

（信息周刊）