智慧IT

　　“IT应该也是有生命力有智慧的，其价值不仅仅是提供数据，而应该是传递知识，分享知识，让所有的员工与经销商都可以通过IT系统来学习。”曾文祺这样说道。

　　尽管明基拥有20年以上的制造、运营经验，对制造信息系统的运用已经炉火纯青，但是当采用城市代理制的渠道模式销售产品时，曾文祺意识到明基患上了信息“饥渴症”。为此，去年开始明基建设了一套IT平台，通过手机终端收集终端的销售信息，让购买者或促销员把信息直接回传到明基。

　　不过，在曾文祺看来，收集数据只是IT系统最初级的工作。IT还必须要融入公司的企业文化，并且转化成企业的洞察力、行动力。他把企业的流程分为“物流、钱流、信息流、人情流”。“人情流”指的是人力资源管理、知识管理等涉及“人”的部分，曾文祺常说的一句话是：“管理只是管理事情，领导则是要领导人。 ”

　　以终端数据收集平台为例，收集到的数据只有经过转换，成为可供参考可供判断的信息，帮助决策者产生洞察力，再转换为商业行动，才能产生商业价值。而仅做到这一步，在曾文祺看来也还是不够的。商业行动所产生的结果，需要再转化为规则或回传到知识信息库。只有这样，通过形成双向回馈，并将其流程模式固化，才算把IT价值发挥到了极至。

　　IT所产生的洞察力，使明基中国业务避免了一场动荡。购并西门子公司（Siemens，下称西门子）的手机业务，去年还是明基的荣耀，今年则成为明基的“敦刻尔克”。远征欧洲失利，明基与西门子的“联姻”以失败而告终。失败的业务重组也给明基在很多国家的运营机构造成了后续影响，不过中国市场却几乎毫发无损。许多外人感到难以理解，其实这正是购并之初明基IT部门强力坚持的结果。

　　两家公司整合之初，西门子使用的是思爱普系统公司（SAP）的ERP系统，明基使用的是甲骨文公司（Oracle）的ERP系统，双方都坚持要将整合建立在自己的系统之上。而明基的IT经理当时基于经验向高层提出，坚决不能使用西门子的系统，否则后患无穷。僵持一段时间之后，明基集团（BenQ）董事长李焜耀亲自下令，在全球的手机业务系统以明基为准。这才有今年9月双方业务重组失败，而明基中国业务几乎未受任何影响的结果。

　　一路走来，被称为明基中国“战略架构师”、“文化架构师”的曾文祺，在如何将商业科技纳入自己的决策视野，将商业科技转化为知识与洞察力方面，正在逐渐形成一套适合明基自身的思考和行动体系。

　　人物简介：

　　曾文祺（Michael Tseng），明基电通信息技术有限公司中国营销总部总经理。1994年，曾文祺加入明基电脑有限公司，担任光驱产品经理，成绩斐然，使明基成为全球前5 大光驱品牌；1997年，曾文祺只身前往中国大陆开拓市场，创立苏州明基电脑有限公司行销部。在他的努力下，明基中国营销总部已从员工人数两三人发展到 500多人的全国营销指挥中心，并且在短短两年内使明基成为光驱、彩显等电脑周边市场的重要品牌。

（信息周刊）