编者按：当理性IT遇到感性CEO，曾文祺善于化繁为简，将商业科技转化为企业战略的驱动器。
 
　　苏州的一个秋日下午，靠着松软的沙发，沐浴着明媚阳光，听曾文祺聊感性、慈悲与“禅”，听的人很容易被他感染，几乎忘了他是明基电通信息技术有限公司中国营销总部（下称明基）的领导人，忘了这是在明基的办公大厅。

感性CEO

　　曾文祺被业界视为明基的“感性营销大师”，经过在中国大陆的十多年打拼，一手带大明基业务的他，早已成为职业经理人的成功典范。

　　曾文祺自嘲说自己一点也不像是IT精英，因为实在不愿意做高科技的“奴隶”。与黑莓（BlackBerry）手机不离手的同行相比，曾文祺每天只在两个固定的时间段阅览和回复电子邮件，如果是和同事沟通，他会直接走到对方的座位前面对面交流。“为什么要在电脑前等待别人回复邮件呢？”他反问道。

　　喜欢品茶论道的曾文祺对中国传统文化浸淫很深，最擅长从战略、文化的角度思考自己从事的行业。这样的思考也影响到明基自身的商业科技文化。曾文祺在明基内部经常表示，企业组织的能力高低取决于3个因素：能不能做、想不想做以及促使行动的好机制。他认为，商业科技就是“促使行动”的好机制，但是必须要与前两个因素结合才能发挥作用 。

　　同时，曾文祺强调感性、创意、学习，强调人与人之间要感性互动，而不是理性传递。“High-thought与High-tech要平衡、融合，应用IT并不是说技术要多么好，而是IT文化要好，要有对数字的洞察力。”

　　让曾文祺引为自豪的是，明基培养了一大批既懂技术也懂业务的管理人员。他的得力助手、明基资深副总经理黄汉州是亲自负责公司IT战略的制定者和协调者，既充当首席运营官（COO）又充当首席信息官（CIO）的角色。

　　曾文祺自称对明基的IT应用非常放心，无论是在明基工作了20多年的黄汉州还是下属的IT经理，他基本上不需要交代太多，因为在制订战略时，IT部门就会提出自己的想法，曾文祺本人只需要隔一两个月与IT部门沟通一下进度和问题即可。

IT重任

　　在竞争日趋激烈的中国市场，明基年销售额虽然仍能保持30%以上的增长率，但由曾文祺在早期创造的年均300%的增长速度早已成为神话。业务对IT的依赖和需求也日益突出。

　　随着产品线的扩张，营销体系的复杂化，明基的管理挑战也越来越大，在感性营销、品牌运营的同时，明基也迫切需要通过精细化、网格化管理，提高效率水平，提升销售能力以及降低内部协作成本。

　　但是，要想管理明基庞大的业务线并非易事。首先，明基涉及的包括笔记本电脑、台式机、手机等在内的6类业务运作模式不尽相同。其次，交错的销售模式也加剧了管理难度，明基在中国市场存在B2C、B2B、B2B2C等不同的销售模式，既有直营店，也有代理商，还有BenQ娱乐工坊这样由代理商管理但由明基直接负责销售的形式。在传统B2B的销售模式下，明基的供货方式是大批量供货，而多形态并存的销售模式要求明基的供货系统必须更加灵活。再次，现有经销商的管理、客户关系的持续提升、内部员工能力的持续提升，这一切都需要得到IT部门的支持。

　　因此，在明基，每次曾文祺主持高管们讨论公司战略时，IT部门的主管都要到场参与。习惯将IT看作业务伙伴的曾文祺觉得，只有IT部门认可了公司的战略方向，才能够真正给予业务战略充分的支持。

　　在曾文祺和黄汉州的共同推动下，最近几年，明基对核心企业资源计划（ERP）系统进行了一系列改造，使之具备更强的灵活性。

　　用黄汉州的话讲，就是由IT部门提供一个多功能菜单给业务部门，满足多产品线多商业模式的运营环境。此外，明基还部署了移动办公、销售数据自动化采集、无纸化运营等IT应用，大幅提高了决策效率。

　　根据明基的规划，不久后，明基的越南、中国香港地区业务也要划归到曾文祺管辖范围，实现跨国管理正在成为IT战略的新挑战。“明年，明基的IT系统要实现网格化，要管得更细致。”在未来的战略布局中，曾文祺对IT的价值发挥寄予了更大的期望。