3．基础工作没有做好。

    比如全员的各项基本信息不全，或者是导入系统数据库的基础信息不全，这都可能导致因为数据原因无法准确分析支持决策等问题。其实软件就是一个工具，相当于一口锅，柴米油盐是要自己准备。

    e-HR基础工作主要包括两个方面：

    （1）是基础事务工作。这些基础的人力资源工作是搭建人力资源整体框架和蓝图的基石。例如只有先做好职务分析，然后根据它才能制定职位说明书和组织架构图，然后根据它才能进行人员甄选，绩效考核等一系列的活动，所以基础工作是前提，一定要做好。

    （2）是与数据有关的各项工作，数据的一致性和准确性至关重要。一个e-HR项目要记住的是：系统的有效应用依赖于原始输入数据的准确性。调查显示，绝大部分公司都没有意识到数据的质量和准确度的重要性。

    4．对流程变革的忽视。

    大部分e-HR项目对企业组织构架的改变是革命性的。这不仅仅是技术转型，它很大程度上改变了一个企业的业务流程、企业文化以及工作环境。作为一个企业和e-HR项目，技术是一方面，业务流程更是一个重要的方面。

    很少会有人由衷地喜欢变革，然而当公司转向实施e-HR时，就不可避免的要调整或者优化甚至重组企业的业务流程。如果在有问题的业务流程上实施e-HR系统，只会越来越糟。实际上，好的e-HR系统其本身就是HR管理理念、管理方法与信息技术的融合。e-HR的过程也是推动企业系统地建立新的人力资源管理体系的过程。包括人力资源战略、方法、制度、模型、流程乃至具体的表格等的制定，或梳理现有人力资源管理体系。它能以较快的速度使过去企业无法执行的 HR 管理体系以可操作的形式表现出来，将 HR 管理的业务流程不断进行固化与优化。当管理者习惯于在这个平台上完成日常管理工作时，好的理念与方法已经悄然渗透到管理意识当中。

    5．缺乏守护神的保护。

    任何一个e-HR项目都会牵扯复杂的业务流程变革、权力职责变化以及数据准备，而这些事情都肯定会触发一些困难的、甚至是恶性或故意干扰的阻力。因此有一位项目守护神进行有效的保护项目顺利进行就至为关键。

    从高层权力角度来看，这位项目守护神通常最好是CEO，也可以是CFO。尤其是当涉及关键流程的时候，例如关于跨部门业务审批流程重组，人力绩效评价方案等。e-HR项目的守护神必须是具备实权决策的人物，并且最好不是CIO。否则，其他部门的中高层人员不会积极参与，从而让e-HR项目变成只有HR和IT部门参与的项目。