平衡精细管理和分权
光是分权没有办法管是很危险的一件事情，但是领导者不把权分出去绝对有问题。中国有句话说：一放就死，不放不行，就是没有办法在精细管理和分权里面取得平衡，也没有办法更好的运用管理工具来做这个平衡，而当企业达到一定程度，领导者没有选择，一定要分权，同时做好适当的监管跟预防。
现在来看公司流程，尤其是说你把权利分出去了，流程怎么办？有人说变成股份制方式，让每个部门分别拥有一个人事经理和财务经理，每个部门有自己的一套薪水标准，另外一个做法是重新建立条条的业务单位和块块的流程，这些流程是标准化的并且共享。这个流程的共享跟标准化提供给你经济规模，也提供给你空间，让你来运用管理的工具建立一套管理体系。
在IBM公司，我们经常重新来看每一个流程究竟在哪一个地方做是有效的，所以我们现在把更多在美国、日本、德国这些国家应用的流程推到中国、印度和俄罗斯，重新来决定流程怎样来做最有效、能把成本降低。
接着，我们通过数据模型的方式，把公司主要的流程完全变成主线，然后用分析的方法来确定公司里面的流哪些是战略的哪些是具体操作层面的。有时候也需要一个伙伴来帮助你做，因此一定要有一套方法让你知道，哪些流程要在公司里面做，哪些请外部专业人士来帮你。
领导力是基础
最后，我认为领导力决定以上所有方面。即使企业可以请顾问参与管理模式的建设，但如果公司里面没有能力来帮助运用新模式，也必将功亏一篑。领导力中我认为有两件事情最重要：第一，你一定要有办法把你的企业核心变成要以绩效为核心的体系，不管你人事系统是用什么方式，一定要以绩效为主，就是说每一个人在公司里面的成败、升降、是否加薪水，完全决定于他的成绩；第二，你需要建立一套领导力的指标，按照这些指标寻找这些需要的人，把你现在的人进行训练、磨炼，这样才会拥有一支坚强的队伍。
做一个总结，在全球竞争里，企业很多原有的优势会慢慢消失，就算是消失，用一个比较悲观的方法来看，很多企业要有一些基本的改变，改变原有的管理模式、业务模式、议事流程，用标准化的技术平台，建立战略伙伴来迈向企业的专业化。而现在已经不是技术的问题，不再是说由技术提供商带领你去怎么找信息，你自己要知道你的未来在哪里，你要面向的流程在哪里，你的核心竞争能力在哪里，然后更有效地运用你的伙伴来帮助你建立。我个人认为，如果我们能够掌握中国企业在制造业过去20年所积累下来的经验跟流程，加上创新的模式，是可以达成一个三高的领域——高扎实，高增长，高利润。
