SOA推动商业创新



IBM大中华地区董事长 周伟焜

     【IT168 现场报道】我演讲的主题是从世界扁平的里面谈到中国，从国外回来12年的人，看出它的优势和挑战在哪里，我认为可以走的一个模式说，可以怎么样走，跟大家分享一下。首先刚才我讲的，我这个里面所讲的，实际上今天所有的演讲者都提到，我们的领导提到中国的制造业，中国的未来，要跟不一样，要做世界级企业，要做精细的管理，领导力是很重要的，也讲了一些管理软件工具带来的一些机遇，还有中国企业现在已经有很多很多成功的例子，我给各位一个例子，在我们开始扁平化的世界里面，我常常听到是说，在非洲的草原上面，每天早上最担心的是两类动物，一个是羚羊，一个是狮子，狮子很怕是说它跑得慢抓不到羚羊的话它会饿死，羚羊很怕，它跑得慢就被狮子吃掉了，所以我希望这个故事在我们谈到世界扁平化里面，大家在思考的时间就思考到，狮子会担心有可能会饿死，如果是羚羊的话，你跑得最慢会被吃掉。

     这本书的是说世界是平的，我不希望辩论世界究竟是不是平的，但是在这个里面，互联网跟技术带动了整个世界的改革，而中国跟印度的崛起也带来了另外一番局面，对各位看来是一个机遇，也可以看作是一个挑战，我第一次去印度是13年前，我最近一次是今年的6月份去的，基本是像1997年的趋势，这个变化是带来了全球跟25亿的人变成消费者，也可以讲说，全球带来了另外大约10亿的劳动者跟支持者、工作者，这个会带来全球很多很多变革。所以在这个里面，我今天不是准备讲很多有关IBM公司的，不会讲我们做什么，我们因为这些变化我们自己本身做很多的部署，希望把整个公司的架构改变，而运用到世界是平的这个机遇跟挑战。

    我不准备一个一个的提，全球化，社会，消费者的权益，企业的整合，价值链的提升，政府的支持，我想从另外的角度，这五个可以是正面的，也可以是一个挑战，也就是说中国的企业会有更多的竞争，去到国外同样的并不一定是永远占到便宜，消费者的权益从媒体上看到，每一次就算美国厂商他要把产品收回的时间，对这个市场，对中国跟形象的影响，整合之后会跟越来越大的公司，有机会跟很好的公司合作，政府的支持，如果你的行业是刚好政府支持的时候，你可能是一次机遇，如果你不是在政府支持下你怎么办？这五个是一个双韧剑，是机会，也是各种挑战。

    中国的优势我不准备谈了，各位都谈到很多，实际上有些优势差不多是绝对的，从我们一个跨国公司来讲，找不到一个市场可以有这么大，成长那么快，可以找到这么好的人。而在预见未来里面很稳定的成长和已经在过去的20年里面建立了很好的基础设施，找不到。你可以找到小小的一些国家它只有两千万人，它是可以成长比你快的，但是同样是有机遇和挑战的，对我们来讲，我们是有更多的选择，比如说你看IBM公司，如果说在总部，过去来说在一些新兴国家里面谈在哪里投资的时间，基本上只有一个选择，中国，现在选择的多了，印度、俄罗斯等等都跑出来了，在中国国内，我认为在将来国有企业、私有企业，跟跨国企业在这边去竞争会遇到越来越多的阻力，我们也有一批人开始对这个市场很了解，也在这里运作了差不多20多年。

    在新的模式里确保持久的成长及利润，希望在一个低成本的竞争市场，用成本的优势来竞争的模式，在座有很多说，我不使用这个模式，有可能我这边是太泛泛了，但是我用这个给我一个例子，因为中国很多企业是这个模式的，是说我希望自给自主的经营，我希望不要靠别人，不要被别人控制。所以刚才有一个特别是竞争的优势，刚才冯董有一个例子说，中国人做的谁不敢做了，也有一个人说，中国人做了，没钱赚了，同样的例子，因为大家都是在这一个模式里面来竞争的。

    我留一个建议给各位思考的是这样一个模式，，在您的战略里面不管你做什么行业，有两件事情一定要在里面，创新跟整合，因为创新可以让你跟别人不一样，第二件事情，你的管理需要精细，又要开始有业务管理的模式，因为你发现有一些企业的老总他跟我讲说，现在在企业里面超过一千块的开支还是要他批的，如果你是这个老总会很辛苦，举这个例子是说需要要有一个精细的管理，就是大的公司像小的公司一样的管理。流程这些事情我们很多时候不愿意花时间去谈的，我们做企业的，不仅很喜欢谈战略，很喜欢谈观念，我们很多时候把流程里的信息交给下面的人，甚至不看这个流程。现在是中国企业开始很认真的来看流程的时间，而在看流程的时间，需要看流程的整合，也需要看流程的分享，因为只有透过这样子才可以继续把你成本管理的好，让你反映的更快。像冯总他的例子里面讲的很清楚，流程对他们很重要。

    第四，就是专注的建立你的核心能力，你在哪里来竞争，等一下我会提出一个模式，就是有可能已经不再是说，光是停留在说我认为我的竞争能力就是我的管理能力这个阶段，可以用一些更科学化，更系统化的方式来分析，我究竟需要建立的竞争能力在哪里，最后我提出的是一个新的，实际上协同的业务模式，冯董他讲的是虚拟的企业，但是虚拟的企业给人家的感觉不是很踏实，但是协同比较合适，我没有时间，也没有精力，也没有资源去把所有的时间，在很短的时间里面来做的竞争，我怎么建立这样的模式，我希望花一些时间在这五个领域跟大家说一下我的看法。

    创新，我认为这是核心，大前提你要知道怎么样跟别人不一样，你的产品方面，你的业务模式方面，也可以在你的营运的方法里面来做，里面最基本的你要没有办法创新，很多企业都认为创新是要停留在技术的创新，我认为我们需要用一个比较更广泛的一个方式来看创新。另外我为什么把整合放在里面，不管你是一个全球的企业，还是一个全国的企业在中国运用，不能停留在过去完全分散的模式里面去工作，因为你会发现，也许你的公司比较低，但是你的经营成本会比较高，从整个战略里面不管你做什么行业，不管你准备全球化与否，一定需要有创新跟整合你的信息。

    第二，就是精细的分权，光是分权没有办法管是很危险的一件事情，但是你不分出去绝对有问题，所以为什么中国有句话说，一放就死，不放不行，就是没有办法在精细管理和分权里面怎样样取得平衡，也没有办法更好的运用管理工具来做这个信息，当你的企业去到某一个领域的时间，你没有选择，一定要分权，但是在管理体系，在信息系统里面一定有办法，就是适当的监管跟预防。可以允许你有很多分权，好像很独立的部门，但是有办法把它们整合起来管理到一家公司。

    第三个就谈到流程，现在是重新来看公司的流程，特别是说当你把权利分出去了，怎么办？有些人说变成一个差不多的投资者的一个身份，让每个部门去做，他自己每一个有他的人事经理和财务经理，每一个人有他的一套薪水，另外一个做法是说重新的，就是有条条的业务单位，有块块的流程，这些流程是标准化的。这个流程是共享的。这个流程的共享跟标准化提供给你的经济规模，也提供给你了空间，来建立管理的体系，运用管理的工具。如果你只是条条的，没办法带起来的，也没办法管的，如果你有办法把这些流程看了之后，你可以重新来看，这些流程是可不可以集中在某一些地方来做。

    比如说IBM公司我们是重新来看，每一个流程究竟在哪一个地方做是有效的，所以我们现在把更多的流程在美国、日本、德国这些国家推到中国，推到印度，推到俄罗斯，重新来决定你的流程怎么样来做，怎么样是最有效的，把你的成本降低。我们通常谈到核心能力的时间，我们都认为我的产品先进，我的是我的核心能力，如果我们还停留在这个时候，我们有可能往下一层，说得比较细，现在有方法通过数据模型的方式，把公司主要的流程完全变成主线，然后用分析的方法来分析说，我公司里面的流哪一些是战略的，这个有可能是我的核心能力，即使现在不好，我还是要把这件事情努力做好，有一些是合作伙伴，是一个伙伴帮助你来做的，流程是直支持的，所以这里面一分了以后，你就知道哪一些流程是要在公司里面做的，哪些流程是跟外部用专业的人来帮你做的。

    开始你也不一定把数据化很多，但是用这种方法，当你说我认为供应链是我的核心竞争能力，你不妨把这个更细分，为什么呢？特别是供应链，现在供应链已经变到不单是你一家公司，你的供应链里面有上千、上百名伙伴，里面你跟你的伙伴怎么样分工，这个流程实际上是复杂的，比如说香港的力峰公司，它转变成为一个很成功的公司，它的竞争能力就是管理一个供应链，它的竞争能力就是跟它合作的供应商的关系的管理。

    第五，协同的业务模式，我希望我们很多客户重新来选伙伴这些细节，我们现在虽然很多时候我跟你现在是伙伴，但是到最后我们都是用一个提供者跟采购者的关系，最后是这样的。但是我提出的例子印度的一家公司，叫做“巴克”，几年前是一家很小的公司，它采取的模式是，它了解，第一印度的经济一定必须发达，一定是一个高成长的，但是因为市场开放，这是一个竞争很激烈的市场，所以它的模式是传统的，通常一个传统的网络供应商，他说我自己公司里面，我要做网络管理，我要做IT，我要有客户，我要有财务，这个是传统的。中国的是这样子的，美国很多都是这样子的。

    几家公司成立的期间，一开始说只专注一件事情，我只专注行销客户的服务，甚至整个网络的管理跟整个网络的建设，我交给出去第三个伙伴，这些客户CIM的一些伙伴，交给他们去做，这样可以让他跟他的管理团队很专注，所以2007年成长50％，实际上在过去的几年里面成长了差不多每年翻一番。同时它给它的伙伴一个指标，就是每一个月所付的钱，低到全球最低的水平，它的运转还是要能够有盈利的。而建立一个大家一起分享软件，一起分享目标跟利润共同承担风险的业务模式，我认为这个模式我们开始在中国已经看到有被接受的一种想法。所以今天也是提出来，提供给各位参考。

    最后，我认为领导力决定所有，你能否成功，有可能请我的顾问进来，给很多钱给我，我很感谢，到最后是你公司里面有没有这个能力来帮助你运用新的模式，甚至在现有的模式里面来运用。这边我列了一些，比如说领导力的一些指标出来，这只是一个例子，并不是说对你们来讲就是最重要的。但是我认为有两件事情是最重要的，第一事情，你一定要有办法把你的企业核心变成要以绩效为核心的体系，不管你人事系统是用什么方式，一定要以绩效为主，就是说每一个人在公司里面的成败，他能否升，能否加薪水，完全决定是他有没有办法有成绩出来，然后加上你自己来看，说我这个公司，我的未来，需要哪一种人，然后建立一套领导力的指标，来找你需要的人，把你现在的人训练、磨炼，这样你有一支坚强的队伍，来实施我们刚才谈的这些。

    做一个总结，从我的观点来讲，在全球竞争里面很多原有的优势会慢慢的消失，就算是消失，我给各位一个忠告，有可能假定它会消失，用一个比较悲观的方法来看，很多企业要有一些基本的改变，改变他的管理模式，改变业务模式、议事流程，用标准化的技术平台，建立战略伙伴来迈向企业的专业化，IT技术跟整个IT产业的改变允许我们做很多十年多年不能做的事情，实际上我认为各位所需要担心的，不是技术的问题，只在乎说你要做什么，然后请技术级专家提供合理的，现在已经不再是说由技术提供商带领你去怎么找信息，你自己要知道你的未来在哪里，你要面向的流程在哪里，你的核心竞争能力在哪里，然后更有效的运用你的伙伴来帮助你建立。我个人认为，如果我们能够掌握刚才冯董讲到的中国企业，特别是在竞争，在一个制造业里面的一些过去20年所积累下来的经验跟流程，加上我刚才讲的是可以达成一个三高的领域，高扎实，高增长，高利润。

    谢谢大家！