2007经营与管理创新年度峰会
【IT168 现场报道】就像日本丰田汽车、韩国三星电子一样，联想、华为、中石油、中石化、中建国际等一批企业已经在所处领域开始扮演“世界级”的角色；
华东和华南地区众多的中小企业快速成长，已经把生意拓展到了全世界，一批批“小跨国公司”不断涌现；东莞的电子、宁波的服装、中山的灯饰以及昆山，温州等产业集群也早已具备世界工厂的规模、成本与速度优势；电子、汽配等领域的一些企业通过IT与跨国公司实现了供应链级业务流程整合与优化，加入全球供应链；
更多的中国企业开始进行业务模式，管理模式的创新，参与全球竞争，有的已经开始国际领先……
2007年9月1日，用友软件将在北京举办主题为“连接世界级管理——中国优势与中国模式”的企业经营与管理创新年度峰会。
探讨如何以先进管理思想和模式为基础，以信息技术和企业管理软件为手段，推动中国企业经营与管理创新，提升中国企业的核心竞争力，成就更多中国的世界级企业。
1000多位有影响力的企业家和CEO、CIO、CFO、业务主管，政府领导以及专家、学者和媒体将共聚本次盛会。影响并推动中国经济进程的专家学者，创建并推动中国企业走向世界的企业家，不断创新带领中国企业在全球细分市场领先的实践者，推动管理进步的中国管理软件领导者都将莅临盛会，共同探讨成就中国的世界级管理、世界级企业的方略，并与您一起深入企业及行业关键应用，分享其成功的模式与经验。
这是一场2007年度最具倾听价值的管理与信息技术的盛会！
用友软件董事长 郭新平
尊敬的龙永图秘书长、柳传志总裁、冯幸平董事长、各位来宾、各位朋友，大家上午好！
欢迎大家参加用友举办的2007年企业经营与管理创新年会，本次大会的主题是连接世界级管理中国优势与中国模式，将探讨以先进管理思想和模式为基础，以信息技术和企业管理软件为手段，推动中国企业经营与管理创新，提升中国企业的核心竞争力，成就更多的中国的世界级企业。用友软件一直引领中国管理软件产业的发展，用友对连接世界级管理的创造与实践毕竟会帮助众多的中国企业增强其信息系统对快速变化商业环境的适应能力，成为中国企业世界级管理实践的强劲的推动力。
用友软件有限公司董事长郭新平： 用友软件举办的企业经营与管理创新年会已成为中国管理软件行业影响最大、前瞻性最强的管理应用，它越来越受到企业界和理论界的喜爱和欢迎。我衷心希望各位朋友通过本次会议充分交流分享经验，分享成功。
最后我预祝本次大会圆满成功，谢谢大家！
中国崛起－全球化背景下中国企业机会
博鳌亚洲论坛秘书长 龙永图
【IT168 现场报道】各位代表，今天我非常高兴能够应王文京董事长的邀请出席我们中国企业界的这样一次盛会。我特别感到高兴的是能够同台与柳传志、张维迎在中国企业界很有影响的人物一起讲话，我看一些报刊和网络，把柳传志先生成为我们中国企业的教父，把张维迎先生成为中国企业界的牧师，我只能成为我们中国企业的朋友，或者用现在比较时髦的话来讲是我们中国企业的粉丝，当然也要马上加一句，中国企业也包括那些来自国外的，在中国注册的企业法人，比如中国微软，中国IBM，中国英特尔这样一些公司，这才是我们中国企业在全球化背景下真正的概念。
那么今天主办单位让我讲一下中国崛起的问题，我想中国的崛起已经是一个不争的事实，我认为中国崛起的后面主要是中国经济的崛起，中国经济崛起的后面主要是中国制造业的崛起，而中国制造业崛起的后面是一大批成千上万的中国制造业的企业和那些为制造业服务的服务产业，像我们用友软件这样一些企业。今天之所以要特别讲一下中国制造业的问题，我觉得这对于我们中国经济有特殊的重要性，我今天也是由感而发，大家看到最近一两个月来，有一些西方媒体，全面围攻我们中国制造业，可以说尽一切努力来要挟中国的制造业，所以在这样的情况下我们就应该捍卫我们的中国制造业，这是捍卫我们中国经济的命脉，命根子。中国制造对于中国的重要性主要是由我们中国的国情决定的。从政治上的发展阶段来讲，我们还是处在一个社会主义初级阶段的，从发展水平来讲我们还是一个发展中国家。从经济发展的阶段来讲，我们正在处在工业化的中期，所以制造业对我们中国有特殊的重要性。大家可以看到，尽管我们最近花了很大的力量，服务业在中国GDP当中的比重，但是我们可以看到制造业一直在整个中国GDP的贡献度方面保持50％以上，服务产业有很大的提高，所以可以说制造业在很长的一段时间，将是我们中国的一个经济基础，不能丢掉这个基础。
第二，我们中国要成为一个真正的受人尊重的全球的经济强国，我们必须完成我们中国城镇化的这样一个历史进程。不可能设想60％、65％的人口在农村还可以称之为这个国家是世界强国。我们每年要从农村转移大概一千万的农民进城，靠什么？靠我们制造业为他们创造就业机会，没有这一点，我们中国的城镇化，我们中国从一个农业国家向一个工业国家转化的历史性的转折不可能实现。
第三个，我们现在都要讲，大力发展中国的服务产业，这是完全正确的，但是服务产业不可能无中生有，服务产业是在商业的基础上增长起来的、发展起来的。可以说没有中国的制造业就没有中国服务产业的未来。所以我们现在讲要特别强调为制造业服务的服务业，就是大家讲的生产型的服务业。皮之不存，“毛将焉附”，我们中国的服务业就是毛，它必将负载中国制造业的这层皮上，所以作为中国经济转型和结构生气的一个重要方面，就是怎样样提升服务产业在全国经济当中的比重，从现在来讲核心还是要发展我们中国的制造业，我们的强项，我们的比较优势也在制造业，因为我们的劳工成本比较低，社会比较稳定，所以我们中国成为全球制造业是完全符合逻辑的，所以在某种意义上，所以要强化我们中国的制造业优势，别人对我们称为世界工厂和世界基地很不安，实际上我们应该为成为全世界的制造中心感到自豪和骄傲，因为它符合我们中国的国情，也符合我们产业分工的定位。
所以基于这样一些原因，我们对于那些中国制造进行攻击的妖魔化的人给予坚决的反击。他们是我们经济发展的命根子，他们越是这样做，我们对中国制造，对中国制造业的发展应该给予特出的关心。对于反对中国制造的那样一批人我们根本不必要害怕他们，经过近30年中国对外开放，特别是最近几年来参与经济全球化深度的这样一个发展，我们中国的企业，特别是我们中国的制造业已经成为全球制造业的生产链和供应链当中一个有机的组成部分，中国的制造业已经和全球的其他制造业和服务业建立了千丝万缕的、不可分割的这样的联系。而且在目前来讲，我们在全球生产链和供应链的服务当中我们处于低端，我们10％的加工费，85％的利润给外国的品牌商、设计商、那些流通和采购商、零售商，所以他们打击中国的制造业实际上是打击他们自己企业的利益，我们怕什么呢？因为通过这样一个全球的制造业的这样一个生产链和供应链，我们已经和很多的外国企业建立了一种命运共同体的关系。实际上他们到最后打击到自己的头上，大家看到最近几年美国的零售业协会已经开始知道，知道在目前的结构之下，打击中国的制造业就是打击他们自己的，所以我们不必害怕。
第二，从全球市场的结构来讲，全球的产业结构新分工，美国和西方国家的市场对我们已经产生了相当的依赖度。我就不相信西方国家可以重建他们的纺织业，重建他们一般的小家电的产业，不可能。所以我们应该有信心，不要怕，可以说他们当时在20年前想把中国的制造业扼杀在摇篮里面的话还可能，但是现在不可能，所以我们要有信心。但是对中国制造这样的妖魔化的趋势，对中国制造业的围攻，我们第二个要认真的对待，也不可小视。
前几天我在上海碰见一个英国媒体的一个负责人，他说你们对这样一些围攻中国制造业的做法，也不要太过在意，因为在8月份是美国和英国，还有欧洲放假的时候，在这段时间媒体没有什么故事来炒作，我觉得我们认为事情并不是那么简单，所以我觉得对于我们中国制造，对于世界某些人对中国制造业的围攻必须要认真的对待，首先应该把它作为一次契机作为改进中国产品的质量，提高在中国的信誉，这么多年来我一直发现一个永恒不变的真理，一个人，一个国家，一个企业，只有在强大的压力之下才能强大。符合我们中国制造业的利益，第二，我们要加强企业的经营和管理水平，这也是今天会议的一个主题，就是我们要加强企业的经营和企业的管理，特别是经营管理和创新，因为我们中国制造已经到了这样一个阶段，如果我们不再从产业链的低端走向高端的话我们中国制造业也没有太大的前途。所以我赞成这次会议的主题，就是怎么样以先进的管理理念为基础，以信息技术和管理软件为手段，全面提升中国企业的经营和管理水平。我认为这个对中国制造来讲，对那些围攻中国制造的那些人来讲也是一个最好的正确选择。
前一段时间我给一些中国企业谈国际化的问题，我讲了国际化的几个要素，一个是进入国际市场，这一点我们很多企业做到了，有些企业甚至进入到国际上的主流市场。第二是严格遵守国际规则、国际标准，这一点很多企业都已经做到了，但是我们企业在国际化当中，我认为现在需要做出更大努力的是打造自己的国际品牌。我在整个国际定价当中掌握我们的话语权。现在已经到时候了，中国的美的牢固的控制了全球的微波炉市场份额，现在全世界70％以上的鞋都在中国生产，我们中国鞋的制造业控制了全球的70％的生产量和53％的这样的市场份额，在这样一种情况下，我们怎么能够把我们自己的市场份额变成国际市场的定价权，我认为这是一个很值得研究的问题，我觉得在我们经济管理和策略方面，我们中国的企业可能是很大的问题，所以我们有必要通过这样一些论坛，通过怎么样进一步改进我们中国企业的不仅仅是经济创新，而更重要的是管理的创新，经营的创新，市场的创新，流程的创新来提高我们中国企业的在国际上的竞争能力。如果我们占有这样大的市场份额，我们在全球的产品的定价权上毫无发言权，那应该说是我们管理上的耻辱。
所以在今天我们中国制造业取得前所未有的成绩，当国际上少数的对我们制造业发起围攻的时候，我们更要把这样一些攻击作为一种压力，一种动力，来全面提升我们中国企业的竞争能力，我想我们这次论坛会为这一点做出重大的贡献，我也衷心的祝贺这次论坛成功。
谢谢大家！
中国企业的基业长青之道
北京大学光华管理学院院长、经济学教授 张维迎
【IT168 现场报道】非常高兴来参加这一次论坛，龙永图讲的非常好，我有一点还要说的，就是中国企业产品安全性是很重要的，我上洗手间，刚才没有注意，差点把眼睛给碰坏了，洗手间的大玻璃都是透明的，跟这眼镜差不多。所以一撞就撞在了玻璃上，好在没有完全的撞坏。
确实我们好多的一些细节问题，中国的企业还是应该特别注意，言归正传，我今天讲的题目是，基业常青与创新的问题。题目是基业常青源于不断的创新，而我们做企业的都是这样做一个百年老店，但是真正能成为百年老店的企业并不多，我们回顾一下最近的事儿，计算机行业有一个康柏公司，为什么基业常青如此之难，第一，就是市场环境在不断的变化，即使你开一个餐馆，如果你的菜单老是一样的，你的饭菜配料都是一样的，服务都是一样的，我想用不了多久可能去光顾你餐馆的人会越来越少，那么在全球化时代消费这一口味的变化，可以说比任何时代都要来得快，其中一个原因，我们讲第二个问题，就是技术变化太快了，在90年代我们知道不少人靠BB机、寻呼机产业发财，现在找不到这样的产品，四通，我在80年代工作的时候，我们用的是它的四通打字机，我们知道没有过几年，个人计算机全面进入办公室和家庭之后，这个机器已经没有任何的价值。第三点，就是我们新的竞争对手在不断的摧毁原有具有竞争力企业，第四点，非常重要，就是企业本身在不断的老化，很多成功的企业最后败了，就是败在他们自己的手里了，他们可能不愿意继续的创新，最后就消失了。
我们做企业的最重要要理解企业究竟做什么，我想这是我们始终要记住的怎么创造价值，任何时候你要基业常青，你要不断的为消费者创造价值。用一个简单的说法，就是说我们跟客户怎么一个说法，客户为什么买我的东西，而不买他的东西，我经常问一个问题，为什么学生愿意来光华管理学院，而不去青海学院，如果我们没有一个强硬的理由使得我们的客户选择我们的产品，而不是竞争对手的产品，那我们没有可能基业常青。这样就走到另外一个问题，我们一般讲的，你的竞争力在什么地方，在此我愿意跟大家分享日本管理学家“腾本龙鸿”在一本书里面划分的企业竞争力的两个层次，第一个层次是表层的，就是说表面上思想上我们看到的东西，第二个层次是深层的，我们一般的客户没有办法看得到的东西，表层的东西，好比说你的价格比别人便宜，具有吸引力，这是客户能够看出来的，你的交货期比别人更及时，你的产品广告内容更具有震撼力等等，这些都是消费者，就是买你东西的人直接可以看到的。
但是实际上所有表层的竞争力最终要取决于深层的竞争力，深层的竞争力就是消费者没有办法直接评价的，说到底，就是你真正创造价值的能力。你的生产效率，同样的资源和要素，你是不是比别人为消费者创造更高的价值，你生产的周期，你产品的合格率，你的开发时间，生产产品在出厂前可以检查，如果你生产的合格率比如只有70％、80％，那意味着你有20％、30％的资源在浪费，对长远来讲你的企业很难有竞争力。还有开发周期和开发时机，而这些深层的竞争力又取决于你企业本身的组织能力，就是你怎么用不同的要素去创造价值，提升你效率的能力。由组织的能力决定你的深层竞争力，然后表层竞争力，最后到你的业绩表现，也就是说你赚了多少钱和有多大的市场份额，我们在企业的运作当中，还有其他的外部因素也非常重要，是我们很难控制的。比如说我们同样的企业，我们什么都没有变化，就是由于宏观政策发生变化，好比利率调整了，原来出口我是赚钱的，现在我又亏损了。这些东西是我们没有办法控制的，如果我们有深层的竞争力，我们才能够适应宏观的波动，好比日本汽车企业，日本的汇率从70年代末到90年代，300多日元升值到100美元，日本的汽车为什么仍然是国际上三分天下有其一，就是以丰田为代表的生产方式，必定它本质上要比美国的一些汽车工业具有更高的生产效率，更快的开发周期。
那么在在中国我们必须坦率的讲，太多的企业和注意力放在表层的东西，和我们习惯于打价格战，我们习惯于做广告。我再举一个例子，好比我们现在一个手机，如果我们的手机的外表的花样的设计上，好比镶一个钻石，我们可以用我们手机在一时内卖得非常的好，但是这都是表层的竞争力，不是深层的竞争力，表层的竞争力很容易丢失的。谈到深层的竞争力，我要重复一下，我在中国加入WTO之后的2001年，讲过这样几个特征，或者说衡量一个企业是不是具有深层竞争力的标准，我用12个字来概括，就是偷不去，买不来，拆不开，带不走，我一直在劝告我们的企业，随时想一下你的企业当中有什么令人不能偷得去的东西，这个偷不一定是物质上的偷，软件企业面临一个很大的问题，就是你的东西很容易被偷走，如果你做的东西很容易模仿，很容易偷走，那就不具有竞争力，第二买不来，你问一下你所制造的东西是不是市场上可以买得来，别人比你做的更好，比如说你的计算机企业可以开发芯片，但是你是不是能够做的比独立的芯片供应商做的更好，如果不能做的更好，你去开发它是没有竞争力的。
甚至人力资源也不是核心竞争力，因为人才越来越有市场，再好的都有了市场价码，问题是谁能为这样的人才付得起最高的市场价码现在中国软件企业好多的精英人才都是被微软、Google等等这样一些挖走了，为什么？因为他能够比我们付得起更高的价码，他之所以能够付得起更高的价码，是因为这个人到他那各企业创造的价值比在中国自己的企业创造的价值要大，人才也不一定是核心竞争力。第三点，拆不开，看一下我们企业和不同的人之间，他们是不是要高度的互补性，一个企业有四个部门，或者有四个产业，每一个部门，每一个产业分拆开来，都不可能长久的维持在一块，一定要解体，每一个企业都要问一下，我这部分企业拆出去以后，我的效率是提高了还是增加了，如果拆出去是提高了，那你就应该再拆出去。第四点，带不走，我们问一下，我们企业所拥有的东西，是不是属于某些个别的员工，如果这些员工离开我们，我们还有什么，如果没有，我们客户都是客户经理的客户，如果他离开了，这个客户就不会来我们这儿了，那么我们没有竞争力。我想这12个字是检验拷问我们每个企业是不是真正的具有深层竞争力的一个标准。
我们去麦当劳吃饭，不是因为麦当劳的任何一个人，麦当劳的CEO换了，店长换了，服务员换了，不会影响麦当劳的生意，这就是它的核心竞争力。在此我也特别想回忆一下我当年和文京两个人交流的时候，我说你现在害怕不害怕你的人走？他说我记得他说早期是害怕的，因为他出去以后和我卖同样的东西，现在不害怕了，即使他卖的价格比我的高一半，别人也不会走了，为什么？因为用友有了他的品牌，有了客户对他更高的信任。那么在财务软件这个领域，要与一个已有品牌的竞争不是很容易，所以用友走到今天，与它建立一个良好的品牌是有关系的，我们好多企业发展到一定程度，我们的员工可以把的资源和客户带走。
第四点，衡量一个企业深层竞争力，但其实是一个静态的深层竞争力，如果我们动态的看，事情都在变化的，今天偷不去的东西，明天人家就可以偷得去，今天市场上买不来的东西，明天可以买得来。在过去可能拆不开的东西，可能现在拆开了，为什么现在这么多的软件外包，原先程序都是我们自己写，现在我们不需要自己写了，因为我们现在可以买得来。也可能过去带不走的东西现在也带得走了，所以对一个企业来讲你要生存，就要不断的创造这种偷不去，买不来，拆不开，带不走的东西，每一个领导人都要不断的拷问自己，我现在的竞争优势还能支持多长时间，如果这个时期以后我还有没有可能生存。这就提到下一个问题，如何保持一个企业持续的竞争力。持续的具有那些偷不去，买不来，拆不开，带不走的东西。我想原因可能很多，但是最根本的一点是创新，我讲的创新包括我们今天要讨论的经营管理创新，但是我们作为企业来讲，你经营管理创新最好，如果最后不能转变为为客户创造价值的创新，那是没有意义的。也就是最终还要取决于我们的产品是不是得到能够使得客户更为满意，客户愿意为我们付更高的价钱，如果不能够做到这一点，其他的创新都没有意义，因为企业存在的价值，是要为客户创造价值的，而不是自身做的多么的完善，看起来多么的美好。我们还要注意到那些竞争优势损失的速度也就越快，所以维持竞争力就越难，只有创新是核心竞争力得以持续存在的关键。
我还想引证美国一个经济学家“熊。彼特”的一句话，他是创新之父，所有有关企业原创的思想都来自他，他说创新是什么？创新是创造性的破坏，创新意味着你要毁灭自己的过去，创新意味着你在这个产业里边毁灭已有成功企业的过去，我们知道像现代的好多的技术是毁灭了过去，计算机和打字机这个产业被毁灭了，这就是创新。作为企业来讲我觉得非常重要一点，是要认识到创新应该是一个公司行为，不是个人行为，我们不要想着创新只是某些聪明的人脑袋的灵感的泄露，创新是一个正规化的、常规化的操作程序，作为一个成功的企业他所具有的创新能力是来自整个制度的设计，这一点坦率的讲中国的企业是比较差，看看我们现在的专利，将近三分之二的专利是个人专利，不是公司专利，而在美国比例恰恰倒过来，也就是说三分之二的专利都是公司的专利，在中国好多情况下创新仍然是个人的行为，而没有变成公司的行为，我们必须认识到创新是需要持续的资金的投入，舍不舍得花钱非常重要，但是我们中国的好多企业在创新上是舍不得花钱的。我们看一下中国企业绝大部分，或者总体而言在广告上花的钱远超过他们在创新上花的钱。签订一个广告合同在中央电视台几千万，但是要在创新上、研发上让他们投入几百万，他们都觉得没钱。
我们还认识到，创新是一个持续的，持之以恒的过程，必须要有足够的耐心，没有任何一个创新有立竿见影的。我举一个例子，宝洁公司在60年代生产的小孩儿用的一次性的尿布，真正从研发到投入市场花了十年的时间，不是由于技术问题，而是怎么能够让这个尿布生产的成本降低到普通的老百姓可以接受，好比每一块尿布不超过3美分，如果你做不到这一点，一块尿布的成本在10个美分以上，没人会买你的尿布，所以从研发开始一直到投入市场，尿布的价格建立到市场可接受的程度花了整整十年的时间。好多的创新可能眼前看不出成果，但是它为未来的创新提供了基础。我们有没有这样持之以恒的心态来做这件事儿就变得特别重要。我还要特别提到，刚才我们已经谈到中国好多企业喜欢做广告，喜欢营销上花钱，现在变了一个法子，好比叫做社会责任，就是好多是与营销相关的。在营销只能创造表层的竞争力，营销不可能创造深层的竞争力。
昨天我在和龙部长一块谈话的时候，我们俩都谈到这个问题，就像一个人一样，你要想被人喜欢你，你就要锻炼身体，使得身体非常的健康，如果你净是化妆，搞表面的现象，没有人会真正的持续的喜欢你。世界上没有一个公司的基业常青是靠广告做出来的，除了创新没有其他的办法。创新，我要谈到我们的企业知识积累，如果没有长期的积累我们企业是做不到创新的，在这个图里面我们把知识做了这样一个分类，一个分类是根据知识的可以表述的程度来分类，第二，是根据不同部分知识的相互之间的关系来分类，我们学术界一般把知识分为显性知识和默性知识，就是客观知识和经验知识，显性知识，这种知识可以编成密码，很容易传输和传授，我们写了一个说明书，大家只要看这个说明书就可以操作这台机器，那就是显性知识，默性知识，就是没有办法用文字准确表述的，要靠经验，不断的去体验它，我们一个人像我们开车，我们不可能看一个说明书怎么开车就去开车，我们要真正开好车要不断的实际的练，这就是默性知识，他是有经验的。
另一方面从知识的相互关系来讲，我们划分为一类替代性的知识和互补性的知识，替代性的知识意味着有了知识A我就可以不需要知识B，或者说这两个知识创造的价值是可以简单相加的，知识A创造价值100，B创造价值100，它们两个创造的价值就是200，但是互补的知识是不可以相加的，总结一下，我们企业可以积累的知识也就这四类。第一类叫做替代性的显性知识，第二，替代性的默性知识，第三类，互补性的显性知识，第四类是互补性的默性知识。对于企业来讲这些东西都很重要，但是真正具有竞争力的不是显性知识，不是替代性的知识，而是默性的互补性的知识，也就是互补性的默性知识。我们企业要积累的就是互补性的默性知识，那么我们就要拷问一下我们在这方面有多少，这里我要强调一下，一个优秀的企业和一个不优秀的企业相差在什么地方，可能不会超过5％，因为企业当中大量的东西，都是大家共同使用的，你没有入场券你不能跟着人家进去，决定你成功的就是那5％甚至2％、3％，这就包含在互补性的默性知识里边，因为它是互补性的，所以用我前边的标准是拆不开的，所以这两个人，如果他知识是互补性的，他是不愿意离开的，如果是默性的，是很容易被偷走的，一个人在这个企业的工作效率没有办法带到另一个企业里面去，中国最优秀的企业的员工重新组织一遍，组织起来保证没有原来效率高。是因为他所有的经验积累的默性知识已经消失了。那么我们的企业，我们有积极性，有耐性不断积累互补性的默性知识。
我举一个例子，大家知道松下是一个很优秀的公司，那么在80年代松下公司要生产一个家用的烤面包机，那么你一定要有市场，一定要是你的面包烤出来的质量不能比市场上买的面包差，否则你是没有任何价格的，但是他们设计了好久也没有解决问题，就是烤出来的面包总是不那么满意，颜色是不一样的，口味也不是很好的，最后他们就找到大阪有一个国际饭店，这个国际饭店的面包是所有大阪面包最好的，他就派了八个人一个小组在那边干了两个月，跟着那个师傅学烤面包，最后面包的真正质量决定于揉面的这个过程，他他们把这种默性的知识掌握到了，然后掌握机器的设计，最后取得了成功，成为松下最赚钱的一个小家电。我们中国为什么市场上机器包的饺子不如手工包的饺子，同样的道理，这需要长期的耐久的积累。
那么在我们企业当中，我们比如说软件行业，你的销售人员，你的财务人员，你的技术人员，他们之间的知识应该是高度的互补的，而且好多是默性的。如果我们管技术的人，不懂得企业管理的一些基本知识，我们不相信他能够编出来一个企业感到用起来非常好的软件，所以我想对包括用友这样的企业来讲，建立互补性的默性的这个知识是非常非常重要。我们企业当然最后也是要必须赚钱，但是真正的利润从哪儿来？实际上就是来自你的创新，你的创新没有可能提高消费者对你支付的价值，产品的创新，工艺的创新，不仅仅是技术，像小孩儿的尿布一定要经受市场的考验。当然一个企业所有的创新面临着不确定性，如果大家都认为某一个技术会成功，这个技术就不会赚钱，只有最有眼光的认为它会成功，而与其别人不看好的东西这样才能够成功，利润就是来自于创新和不确定性。
我觉得还要重复另外一个场合我讲到的一个，我强调创新，强调了不确定性，其实我们中国的企业也在忙着创新，也在忙着应付不确定性，跟西方有什么不一样呢？就是西方面对的主要是市场的不确定性，我们中国的企业太多的要关注政策的不确定性，他们同时又是产品的创新、技术的创新、模式的创新，而我们要大量的时间忙于制度创新，就是奖金能不能发，西北角，就是如何应对市场的不确定性，如何为消费者生产更高质量的产品，而中国的企业过去大量是什么？第一，应付政策的不确定性，第二，如何忙于制度的创新，而顾不上产品的创新。但是我们知道经过这几年的改革，特别是WTO之后，一个中国的企业，中国的制度方面在改善，我们中国的企业未来决定你成功的可能靠东南角的事情不行了，要慢慢的走到东北角。
在我的老家，我小时候就听过这句话，就是“桃死三年不算死，枣活四年不算活”，一个枣树三年不出叶子，你以为它死了，但是它没有死，它第四年就活过来了。桃树它连着四年都在硕果累累，到第五年，你就发现它突然死了，为什么枣树是死三年算死，因为它的根是不一样的，枣树的根是非常的深，桃树的根非常的浅，我希望中国的企业也是枣树，而不是桃树。我们不要追求短期内红红火火，但是没有长期的竞争力，我们要根扎的很深，真正的打造你的深层竞争力，任何一个世界上成功的企业都有危难的时候，只有经过危难的考验，经过死亡的考验那才叫成熟的企业，如果大家经营当中有好多的困难也不要悲伤，这是塑造伟大的时刻。因为有了这种困难才会迫使你不断的去创新。第二句话，萝卜花与玉雕，我们太多的企业就像雕萝卜花一样，任何在座的人三天就可以雕一个萝卜花，看起来很好看，摆在饭桌上，但是我们太少的企业在去玉雕，没有看到哪个人雕萝卜花发财的，雕玉很难，但是学会了很不容易。
谢谢大家！
联想管理创新与国际化
联想控股有限公司总裁 柳传志
【IT168 现场报道】王文京董事长，各位嘉宾，刚才各位教授都做了非常精彩的讲话，而且给我很深刻的启发，今天谈的还是一个老生常谈的问题，我特别想强调一下执行。联想从84年开始办的时候，一开始是一个做汉字系统的公司，到了现在就变成了一个投资控股的公司，中间这20几年来，从产品业务模式，盈利模式，组织架构，甚至到产权机制都是不停的在变革，那么应该讲这个变革总体还是很成功的，所以84年的时候，企业从20万块人民币的资本11个人，发展到今天有1400多亿的营业规模，650亿的资产规模。在现在联想控股，我们的架构是这样，我们叫做联想控股，我们旗下有五间子公司，现在杨元庆领导的集团，李勤领导的神舟数码都是联想控股旗下的子公司，联想其中的一个子公司，像联想集团，自从04年并入IBMPC以后，这几年逐渐的走上了比较稳定的轨道，业绩有相当迅猛的发展，另外新建的三间子公司，两间投资公司和一间房地产公司，这个业绩都很好，回报很丰厚，特别值得提出的是投资公司所投资的企业，被我们所投资的企业，发展的非常好。业务有长足的增长，也就是说我们的投入取得了很好的社会效果，那么为什么会是这样的呢？我自己从某个角度体会，觉得我们这种变革都是在战略指导思想下的变革，是有明确目的的变革，为我们的总体战略服务的，并且得到了很好的执行。
回顾从80年代初，中国的企业，这么20多年来，还是看到很多企业垮下去了，有许多曾经做的很好的企业也垮下去了，这个原因是多方面的，有产权机制方面的，吴晓波先生写了一本书叫做《大败局》，他其中重点分析了很多企业是由于产权机制的原因垮了，比如说像健力宝，像科隆，另外有很多企业环境在不停的变化，竞争对手在不停的变化，但是企业没有及时的制定应对的战略，出了毛病，这种情况也很多。但是我看到更多的是战略也制定了，但是主要是不能执行，或者是制定的时候条件跟执行时候的能力不自强，这种情况我觉得更多。我有一次在中央电视二台上《对话》节目里面，看到一个国际著名的咨询公司，给福建实达公司做变革的这么一个案例，就是这间公司要从业务模式，从组织架构上去进行变革，但是变革的结果是失败的。原因就是说战略制定的时候对它执行的条件我觉得考虑的不充分，那么这样的话这个企业没变得以前还凑合活，一变革以后就受到了根本的摧毁。因此，战略的和执行能否自强，这个实际上是一个大的问题。
我今天就是想就联想的案例举正反两方面的例子来说明战略的制定和执行资产的重要性。我先想说的还是反面的，我们的教训，就是从2000年开始的时候，我们联想分拆的，我还担任董事长，由杨元庆担任CEO，神舟数码是李勤担任董事长，这是我工作以后，那时候联想集团的营业额是在200亿港币左右，国内市场的份额大概占到28％，当时就有一个考虑，就是再往下持续发展应该怎么做，当时就考虑到是不是占到市场份额比例已经比较高，再往下做的话，这个对股东要求利润持续增长是不是有困难，因此在我的支持下，杨元庆领导他的管理层，在进行战略设计的时候选择了走相关多元化的道路，在IT领域里面走多元化的道路，业务内容主要是增加了网络服务，和系统集成软件这么两个大的部分，做的结果今天看来是不很成功的，在做了三年到了2003年底的时候，杨元庆领导他的管理层花了将近一个月的时间做了经验教训的总结。现在看来这个问题主要是出在了制定多元化发展战略的时候，对所需要的资源支持，到底要什么资源才能做这个多元化，考虑的不够透彻。
在推动新的业务开展的时候，我们实际上还是有足够资金支持，业务骨干的力量基本上很弱，缺的是什么呢？现在看明白了，当时主要缺的是领导人，第一把手精力的资源。杨元庆对PC业务的感觉非常好，或者说极好，在1994年，由他独立率领这个事业部，我们成立事业部以后，带领他的团队走过来，是以他自己做决定为主，当时就是一个项目，就是PC，如何开发新产品，开发什么样的新产品，如何定价，如何服务，这些方面他确实感觉非常好。所以杨元庆在那个时候可以一杆子插到底，可以解决任何问题，到了01年以后，管理就不再是一个事业部，而是一个完整的公司，那么在这个时候，除了业务工作以外，已经开始有大量的非业务性的工作，时间紧张，同时这时候就是开展了新的IT领域多元化的业务。而有的业务跟制造业相差又很远，比如FM365这个网站内，这就是差得很远的事情。因此在这些方面让杨元庆决策的时候跟PC非常不同，要非常的费神思，而且这个决策是不是正确的就很难说。
这样的话把时间精力放在这个方面，就捉襟见肘，而主业这时候受到了国际竞争对手的强力攻击，市场份额就开始连连缩小。到了03年的时候，到04年初，由原来的28％，大概缩小到了24％。同时在那个时候的杨元庆还不太习惯使用企划，就是企业规划部门，我自己以前做管理时候，比较喜欢使用这个企划部门，太习惯一个矩阵式的管理格局，有很多事情在执行的时候需要有一个最高的权威组织往下去贯，我自己不做，就要有一个企划部门把这个事情调查清楚具体执行，另外做战略的时候也要有一个部门，帮你把公司所有的情况，从人力资源到财务、业务运作都要有充分细致的了解做这个决定，我是习惯这么做的。那时候的杨元庆单打一做PC做贯了，他也有企划，但是跟我们的功能不同，因此在这种情况下，重要决定就更要他自己来负这个责任。这样一来的话，实际上领导人的精力资源在做多元化的时候实际上是出了问题。
这个就是给了我们一个非常深刻的经验教训。就是要在制定战略的时候，要把执行时遇到的问题想清楚。其实想清楚就是说后来必然发生的事，就是说业务碰撞，或者是很多事情是需要第一把手决定的，如果是这样的话，第一把手有没有这样的精力。如果做不到事情就会被耽误，其实把事情想透了也就是这么简单。
这件事情也让我认识到多元化业务为什么难以管理，因为多元化的业务有可能业务性质相差很远。如果是事业部管理方式的话，企业的最高管理层，业务的管理范围就会很宽，那么这时候，业务具体的执行，文化体系，激励方式就会相差很远，对这么样一个多元化的业务，由这么一个最高层来决定，实际是困难的。所以要有一个相当强的企划体系帮你去解决会好一些。但是也不是根本的。
我觉得如果业务相差很远的话，这个要做多元化组织架构上可能还是要采取子公司的形式才可以。也就是说，就是它的业务本身相对是独立的。那么子公司的问题又带来了新的问题，就是你这个领军人物够格不够格当这个子公司的领导，如果不够格还不如这个事业部和这个企划体系，但是事业部的企划体系要做得真好也是很困难的，所以在这个多元化在开展这种业务的时候，要把什么样的组织架构能够合适，要充分的考虑进去，这是我说的第一个负面的教训。主要的就是关于资源问题。
接着讲比较成功的方面，就在那次经验总结会上，他们调整了战略，决定把业务收缩为专一，然后走国际化的道路。04年对联想集团是一个非常重要的一年，因为在这一年，他们在同时做两件大事，一件大事，就是外边都知道的，就是在跟IBM谈判，变革IBMPC的问题，一直谈到年底，另一件大事，外边不清楚，实际就是内部一件大的变革和为了应对市场的竞争。当时我们的主要竞争者连续五年了，在中国市场的份额不断的扩大，我们在做，他们在扩大，而且利润率相对比我们要高。这是怎么形成的呢？杨元庆领导了他的主要班子花了相当长的时间，做了深刻的调查和分析，最后结论认为，就是在PC领域里边，客户分成两类，这个两类的定义是我们自己定义的，一类称为关系型客户，一类称为交易型客户，关系型客户是指什么呢？就是指那些大的、中型的商业客户，比如政府部门和大中企业。我们卖给他的这个机器本身不是卖一台，卖一批，而是希望他长期的买下去。比如像卖给用友，或者通过用友卖给他下一单客户。而这些客户实际上我们称为是关系型客户，那么关系型客户实际上要考虑为这个客户量身定做的问题，他们要什么东西，我们要深刻的去理解。所以像我们这些供应商就要和他们产生直接的关系，去了解他们的需求。
另一类我们称之为交易型客户，这个交易型客户主要的就是我们的销售渠道、代理商，而他们的客户最后是广大的个人消费者和中小企业。对这些广大的消费者来说，他们买的就是一台，买的是具体机器。因此，怎么样从我们作为供应商去推动他们，又出什么新产品了，又有什么新型号了，用这个去推动他们，这是另外一个做法，两种做法其实根本上有所不同。我们的竞争者主要做的是通过直销方式做大客户，后来就染指到中等企业。而我们的做法对所有的客户全是用交易型客户的方式来做。这个明显是不适应的。
其实直销本身并不是因为省了一个层次的，就是没有通过渠道省了钱做这个，实际上本质不是这样的。本质实际上是由于跟最终的客户有深刻的了解，能够为他来进行服务。比如说做到三、四级城市以后，对消费类客户来讲，你要做直销实际上成本会更高，把这些东西认识清楚以后，我们自然就会有应对的方式。联想集团就是根据这个进行了大规模的变革，从研发开始到供应链体系的每个环节和到销售和服务，形成了为两种不同客户服务的体系，把这个就研究透了。然后在04年就开始推进，推进的时候就受到了非常严峻的考验。
开始以后，第一季内部调整完了以后，的一套预定好的规则发生了大的变化，甚至两个部门接口的人员都对不上，内部有问题。第二，就是我们的交易型客户，原来吃饭的饭碗，广大的渠道和代理商产生了疑问，觉得你们是不是要甩开我们做直销，在那个方面也开始受到了攻击，也开始变软。所以第一季度营业额下滑，到了第二季度，新的矛盾也不断的出现，新的矛盾主要是比如说为了适应三、四级城市的销售，我们在芯片采购上开始订购AMD的产品，这时候跟英特尔的关系又有一些紧张。这时候第二季度的形势，也是情况矛盾不断的，但是在这个时候由于专一了，那么杨元庆亲自抓这个事情，手下原来安排好的有三个主要的负责人在一起形成了这个决策小组，对情况及时了解，来立刻解决问题。因为那个时候我已经不太管具体业务了，但是那次我也是三次下到这个大区里面了解情况，是不是问题能够得到及时反映，能够调整，另外激励问题怎么解决，到了9月份开始左右就理顺了，报表就逐渐好看起来了。
在第三季度，我们的第三季度是10月份、11月份、12月份，就开始好转，05年全线调幅，具体的数字，第一季度，04年开始做变革的时候，那一个季度销售的台数是81万台，占市场份额的24％，第二季度增到了95万台，占份额25.9％，第三季度，116万台，份额26.8％，第四季度，126万台，占份额27.9％，到05年全年份额超过30％。这次变革的成果，这个果实一直到今天在享有，而且我们加大力度推广到全世界去。以前我们的竞争对手在全世界是所向披靡，就是在中国遇到了强力的阻击，现在因为大的形势变化这个对手又开始软了，但是又出现了新的竞争对手，但是企业要不停的制定战略来应对。
04年的时候要跟IBMPC谈判关于收购的问题，收购拿什么收购？是拿股票收购，我这儿业务下滑，股价降低，我买IBM的东西就要强倍的增长，所以心里面着急，业务上不来，股价就下去，这个受不了，所以在当时实际上是一种非常紧张的状态，那么现在看来，回忆起来这件事情做得很成功的，最大的体会是两点，第一点，就是在制定这个战略的时候，用我们的话说叫四快一慢的原则，因为我当时在军事学院念书的时候，当时讲过说林彪作战有一个战术原则叫做四快一慢，快我记不清楚了，无非就是包围要快，切割要快，但是一慢我记得很清楚，就是发动总攻前，把一些事情清楚的想清楚，因此在这个战略制定的时候，分析到了很具体，每件事情怎么做，出了问题怎么做，想得很明白。第二点体会，就是咬定青山不放松，既然这件事儿想明白了这样做，就是一定要这样，不能退缩，另外在这次执行过程中，也非常鲜明的体现出联想文化在执行力起的作用，广大的员工对领导层坚定不移的信心，说了以后拼命的往上冲，中间有很多很感人的故事。所以在执行力上企业文化是一个非常重要的基础。
我想再说一部分，就是关于国际化的战略的制定，中国企业和国际化是两条路，一个是自己建立品牌，自己组织市场推广，像海尔走的路，这个路也很困难，品牌的建立，今天在我们运作过程之中知道是一个非常不容易的事情。另外就是并购了，用人家现有很好的品牌，比如说并购IBMPC以后，非常感谢IBM他们有一个（英文）在全世界叫得响的名字，但是并购本身又有另一方面大的挑战，在我们做了这件事情以后，舆论总体上都是不看好的，张维迎教授他们班里面，因为我记得90几个学院，当时就问大家，对我们并购IBMPC看好的有几个，有三个人举手，其中有两是联想的员工在那儿举手。在这个并购的时候，IBM他们非常主动的，正好我们有了国际化的想法以后，他们主动的一个高级副总裁来和我们联系，以前他在三年前就联系过，那时候我们以多元化战略方面，没有予以考虑，这次分析了，就是IBM为什么要出售业务，在当时他是赔钱的，那么我们买回来以后为什么能赚钱，这些最基本的东西先进行了分析，IBMPC的出售是他们战略组成的一个重要的部分，而这个战略非常符合逻辑，而且取得了很好的结果，这儿我就不说了，就说明人们卖的东西没有什么别的意思，而这个东西是好东西，为什么到我们这儿能赚钱，他那儿是赔钱的，一个非常重要的原因是IBM后来是高举高打，以服务业为主，而制造业本身不是一个高举高打的行业，他们的成本太高，IBMPC的毛利大概在我们购买的时候，大概在24％以上，而联想的PC毛利15％，但是联想赚钱，IBMPC部分赔钱，这里面他们有部门的总部摊消费，是按营业额摊消的，营业额还是相对比较高的，但是利润相对还是很低的，这个对他们摊消上去也是一个很大的压力，另外就是高投入，高产出，当我们并购以后和他们派出来的CEO在交谈的时候，他们始终还是坚持认为要保持一个高形象，不同意把这个压缩成本作为一个重要的战术和措施，而这个看法我们是不同的，因为制造业说得难听一点就是毛巾拧水的行业，就是这个成本要一滴一滴的拧出来，还不是一个大桶水的行业，制造业指导思想不管是多么宽裕的制造业，成本一定要予以注意的。
另外并购以后，在很多方面都可以出现大量的优势互补，比如说像采购合并以后成本会大幅度降低等等。
第四个部分就是新的业务有非常大的发展空间，因为IBM在全球做的主要都是关系型客户，突出赚钱的是笔记本，台式机本身是不赚钱的，是赔钱的。他们用台式机主要是做服务的配合在一块的。而联想的台式机是我们的强项，所以互补以后会有很大的发展空间。今天确实落到了实处，说明不是一个纯粹一个空的纸上谈兵的说法。并购后有什么风险呢？有三大类，第一大类的风险就是关于品牌的风险，市场的风险，原来IBM好的品牌的产品（英文），那么到了一个中国股东手里，原来的客户还认不认，会不会买，这个是一个大的风险。而这个风险由于计划周密和IBM原来很好的配合，这个很好的解决了。其中比如说由于销售人员不便，就是对外的接口，让我们的供应商觉得没有什么太大的变化，另外也把总部牵到了美国，同时IBM给我们派出了两千人的队伍到各个大的客户里面去稳定军心，这些工作做了以后确实取得了很好的成功，最近有一个重大事情，就是美国国务院本来订购了联想有一万多台的一个订单，由于有个别议员说由于联想是中国的公司，股东还是中国科学院大股东，如果让他挣了钱的话，实际上是中国官方拿走了，难道能做了对美国有利的事情吗？后来美国国务院也把这个订单取消了，那么这个也引起了国际上的舆论，但是经过做工作以后，后来美国的军方一直是购买联想的机器，所以这个影响不是很大，影响比较大的可能还是日本、韩国，这个受到很大的影响。总体问题不大，这是这个市场。
第二，就是员工，因为买回来的东西，主要是买回来的管理和架构，原来的员工会不会不承认新的股东，或者是新的管理层，那么这件事情本身没有，因为原来IBM高层PC的员工希望有更大的发展空间，因为原来在IBM重点发展的是软件服务，PC类的制造业也不是他们的重点，到了新的公司以后希望能够寻求新的发展，另外就是做了很多工作。另外一个非常重要的人员待遇补贴，另外在骨干方面可能还有调整，所以骨干就没有流失，到了06年末的时候开始打破一潭死水了，就是把一些不得力的人员进行了更换，另外把适合在中国成本能够降低的工作岗位大幅度的往中国移动，这个处理的很平和，没有引起任何国际争端，成本大幅度的降低。
第三，到今天最难做的，那就是文化磨合的问题，当时对这个问题考虑的也是最多，因为企业合并，并购以后，两家企业合并最大的难题是在文化磨合上，企业会产生管理层，中国人和美国人和国际上的欧洲人，都会由于根深蒂固的文化习惯不同会产生需要磨合的问题。比如说像业务发展战略上会有不同的意见，到底是以扩大营业额为主，还是当前马上就以利润为主。另外是扩大毛利为主，还是以控制成本为主。以稳定住老客户为主，这些都是需要讨论的内容。在用人方面更突出，因为一个岗位，两个来源，谁上谁不上，这个都会带来问题，我们在并购的时候，第一点考虑的这个问题，在当时刚并购的时候难度不大，原因是我们这个并购跟惠普并购和（英文）不同，因为他们在各个地方都有业务，在美国、欧洲任何一个国家的人既有惠普的人，又有（英文）的人，而在我们跟IBM这儿几乎没有这样的问题，在中国业务领域里边，联想会更大一些，在全球几乎全是IBM的，所以在配合上一直还是很不错的，特别是在中国，这也很感谢周总，确实是做的非常的融合，没有任何大的事情。那么现在后来在发展之中，这个问题依然会存在，就是用人方面，另外在激励方面也是有很多问题，这些问题也是很麻烦的问题。
比如中外人员是同工同酬，还是同工不同酬，很明显，利润，第一年绝大部分是在中国产生的，而在国际上产生的，因为你刚并购完，在这种情况下国外员工的待遇远远高于中国的员工，到底应该怎么去处理，又要考虑到成本，也要考虑到中国员工的待遇，联想员工的待遇相对来说在中国的企业里面是高的，我们一直把联想员工的待遇和外企在中国的员工的待遇做了比较，大概是属于中位线稍微偏低一点，但是现在要跟国外的员工进行比较，这里面又会产生新的问题。另外还有这样的问题，到底是以业绩导向为主，还是以稳定为主，原来工资挺高，业绩导向就是把工资发下来以后，业绩做好了，咱们的奖金上去，几个季度奖金上去以后就变成为工资，这个做法是我们所习惯的做法。还有外边新招聘进来的人等等，这个工资待遇怎么去安排，这个问题其实也是所有的并购企业所要解决的难题。另外也有运作风格方面，像过去联想我们这儿特别强调就是说到做到，在做预算分配的时候，CEO把客户的总经理叫到一起的时候，安排任务的时候，各部门都会要讨价还价，要跟CEO讲条件，说哪些地方不够，你得支持我怎么怎么样，最后谈成了，谈完了，定下来，没有人敢说做不到，到年底做不到的时候那就是大事，那么也许到了外国企业，他谈的时候对这个CEO的要求都立刻很痛快的答应，但是到了第一季度开始要求调整指标，第二季度再次调整指标，第三季度调整的一塌糊涂，这种情况可能跟个人的风格都有关系，这些东西都是可能会发生碰撞的。
总之，一个东方企业发展中的国家的企业，一个西方企业，一个名声显赫的企业，这个规模小的要并购规模大的矛盾还是很多的，由小到大，今天我们也是努力解决这个问题，现在目前来看还是不错的。比如说我们在第一年的时候更换了CEO，更换的还是很不错的，管理层中间，员工中间，董事上都很好，这里面源于我们在董事会结构上有一个比较好的考虑。就是说，非独立董事，就是股东董事，除了我们一家和IBM以外，有两家美国的私募基金，这个我觉得还是非常重要的，因为这些私募基金有直接的利害在里面，因此在剔除一些问题的时候，他们也会出来涡旋，而不会变成中国人和美国人的矛盾，而是变成了到底这个企业应该怎么做，是变成这么一个情况。这个对更换人方方面面起到了很重要的作用。总之，一个企业原则，要把企业利益放在第一位，把企业利益的大旗放在第一位，这句话要永远说，要用它作为衡量事情的标准，建立企业文化的基础，在并购当中还有一个重要成功的一面，就是并购方，就是杨元庆对业务有深刻的理解，就是并购以后这个业务是怎么的，跟我们的业务是怎么做的，还是非常深刻的理解，这个是一切的基础。
当初在并购的时候，我作为董事长在开股东会的时候，当杨元庆他们提出要并购申请做决定的时候，所有的股东全票反对，原因就是这个风险太大了，这是我们的命，大家靠这个吃饭的，这是考虑到我们自己命的问题，这个风险太大了。我自己坚持一个重要的原因，实际上是我看透了，我认为元庆他们的管理层对业务认识的非常的深刻，就是真的出现了大的问题，不至于这个公司垮下来，不至于出现灭顶之灾，所以这些事儿就把一些根本的问题想清楚以后，然后把并购中可能发生的各个环节想清楚，甚至人员之中的磨合都要想清楚。
联想并购正式开始到现在有一年多的时间了，应该讲按照预定的轨道前进的，总结了一条经验，就是预先尽量把事情想清楚，把并购的目的，战术步骤想出来，要把应对的方法想出来，一步步，一层层都要想清楚，一个要有系统性的学习，不是支离破碎的学习，第二，要有组织的学习，而不是一个人学习，这个花了大量的工夫，今天看来确实取得了成绩，以上就是我向大家介绍联想战略制定，有什么问题希望和大家讨论，谢谢。
连接世界级管理－中国优势和模式
用友软件股份有限公司董事长兼总裁 王文京
【IT168 现场报道】尊敬的各位嘉宾，再次代表用友公司热烈欢迎大家来参加经营管理创新的2007年度峰会，特别感谢龙秘书长，张维迎院长，柳传志主席，还有我们冯董事长，还有周董事长，作为我们本次峰会的嘉宾演讲，刚才就是我们中国企业的粉丝、牧师、教父，对中国企业的经营与管理创新都做了很精辟的演讲。下面我想以作为中国企业的一个服务者的身份，从管理软件厂商的视角和大家一起来讨论中国企业的经营与管理创新的问题，差不多在100年前，也就是一个世纪以前，当时随着美国企业的迅速崛起，美国经济在全球的快速发展，当时全球的经济界几乎美国公司的时代到了，当时有别人说欧洲的公司，那么一个世纪以后，一百年后的今天，我们看到历史有很多相象的情况，今天我们看一看中国的公司今天在全球成长的前景。
最近大家知道中国的股市一路彪红，首先是中国资本市场结构性改革的成果，但是更重要的基础还是中国经济、中国企业快速发展的因素，那么因为中国企业的快速增长、快速发展造就了我们整个资本市场的发展，所以今天我们看到中国工商银行已经成为全球市值最大的商业银行。万科地产它的市值已经超过了全美前四大地产公司市值的总和，那么在最近刚刚发布的2007年全球财富的世界五百强，我们看到有30家中国的公司，已经进入这个排行榜，包括像用友为他提供软件服务的中国铁路建设工商银行、海洋石油等等这样一些企业，都已经进入到全球五百强。
我们还有一批发展特别迅猛的公司，也是我们中国著名企业，现在都成为了跨国公司。像我们刚才柳董事长所领导的联想集团，像我们所熟知的海尔、华为，刚才龙秘书长也讲到，就是中国已经成为世界的制造中心，确确实实我们在全国，在我们服务客户的各地都看到了，我们在东莞看到世界的电子工厂，我们在宁波可以看到世界的服装工厂，我们在温州可以看到电器的工厂都是世界级的。那么更多的我们看到有很多小跨国公司，我们有很多中国企业今天可能规模并不是很大，但是它已经是在全球范围成为小型跨国公司，那么我们还有一批企业，已经完全融入了全球的供应链系统，成为全球制造商中国的供应商。也就是说完全融合了中国的经济全球化。那么今天我们看到，很多的中国企业，不光是中国现在领先的中国企业，都在追求一个目标，就是怎么样把自己的公司从区域的发展成为全国性的公司，从全国性的再发展到一个世界级的公司，在这个进程里面，我们看到，就是我们中国企业在从一个区域的和国家的公司怎么样发展为一个世界级的公司，这个进程，或者说这个模式是怎么样的，如果从进程看，我们大致可以看到这样三个阶段，我们的第一级驱动，包括劳动力成本，原材料成本，那么我们的第二级驱动，就是市场，中国不断增大的内需市场，以及随着我们经济开放，在全球市场舞台上中国企业的发展。
那么今天应该说我们前面十几、二十年的发展得益于我们的成本优势，也得益于我们的市场优势。但是在新的阶段，我们看到如果仅仅靠前面两个驱动已经不够了。刚才张维迎院长在他的演讲里边特别谈了这一部分内容，要靠第三级驱动，就是创新。前阶段我跟南方有些制造业的客户，跟他们有一次在交流的时候，他就跟我讲，他说现在中国制造业越来越难做了，一个就是劳动力成本的上升，第二就是原材料的涨价，第三就是人民币升值，他说这三座大山压得他们够呛。最近我在接受北方有一些客户，除了这三座大山，其实还有两个压力，一个就是他的产品价格不断下降，现在最近资金成本也在翻倍的增长，利息、资金成本迅速提高，由原来3％点多，现在到差不多7％，也就是说我们成本优势尽管还可以继续，仍然是我们一个很重要的优势，但是仅仅靠这个驱动已经不够了，那么市场也是一样，中国的内需市场是在快速的增长，但是我们知道中国市场已经是完完全全的一个国际竞争的市场，所有全世界要竞争的厂商都进来了，包括在国际市场，我们所要面对一些新兴的工业国家也面临这个竞争，所以我们如果这个企业要迈向世界级，或者要成为一个持续的环球级公司，可能我们靠前面两级驱动已经不够了，我们需要第三级驱动，就是创新。
创新当然包括方方面面，包括到产品和技术的创新，也包括应该说今天来讲，相当重要的就是我们经营和管理的创新，这也是我们这一次论坛的主题。那么谈到经营和管理创新，我想在座的很多企业家都有很切身的、很成功的实践和体会。像刚才柳总给我们介绍的联想创新的案例，从我的理解，我想在经营和管理的创新上起码有三个层次，首先是管理思想，其次是经营模式，第三是管理工具，那么谈到管理思想，我们注意到在全球，如果说我们看最近两百年或者三百年全球的经济和管理思想的发展，我们会发现这样一个现象。所有领先的管理思想几乎都是产生在经济最发达的地区和最发达的国家。所以我们看到在19世纪欧洲的经济学领先于全球，那么在20世纪全球最领先的管理思想产生在美国。因为美国的经济发展是最快的。但是到21世纪之后，我们看到一个新的转向，现在全球的管理学界、思想界有一个一致的看法，认为亚洲，特别是亚洲的中国，已经成为全球管理思想创新的前沿。
我觉得这个话很有意思，前沿，因为这个地区的经济现在最活跃，成长最快。所以遇到的问题也会最多，所以我们有的经济学家，有的管理学家讲，在这样一个背景下，结合中国和东方文化的管理思想，会成为在新的世纪上全球新的管理思想的基地，我们发源地，全球新的管理思想可能会源自于东方，源自于中国。
第二个层次就是经营模式的创新，谈到经营模式，刚才柳总的案例，我印象特别深刻，因为联想的PC业务在中国市场当时是面对应该一个是戴尔，直销模式的竞争，联想在这样一个竞争背景下采取了一个更加适合中国的市场环境，更加正确的一个策略，这个策略跟在欧美国家的经营模式是不一样的，但是这个模式恰恰是很符合中国市场的，所以在这一轮竞争里面联想成功了，这就说明一点，在欧美发达国家成功的商业模式、经营模式跟在中国不一定能够成功，或者说在中国市场最成功的商业模式一定是结合中国的国情中国的文化，这样的商业模式，也就是在这里面我们是可以有很多创新的。
谈到这个问题，就是我们后面马上要给我们做演讲的江陵汽车发动机的冯董事长，他是有很切身的体会，因为冯董事长从事汽车机械制造业几十年的经验，那么他通过几十年的经验越来越感受到一点，就是在中国我们在学习欧美、学习日韩经营方式的基础上，结合中国的国情和文化，我们已经可以在经营和管理模式上，可以有新的创新，不再只是学习和模仿，而且这个创新会有新的竞争力，而且这个创新不光是在中国市场，在全球都会有竞争力。所以冯董事长的一个愿望就是要在中国去在学习欧美、学习日本汽车业成功的基础上，去创建21世纪的丰田汽车生产模式，确确实实我们看到了，我们很多的中国企业已经在这样实践，一些企业已经在这个实践上取得了成功。
那么经营和管理创新的第三个层次就是管理工具，谈到管理工具，我觉得我们特别庆幸我们当代的企业赶上一个特别好的时代，那么这个时代实际上就是信息科技时代，因为IT技术，信息科技，给我们今天企业的经营和管理带来了一个全新的，可以说是历史性的这样一个新的支撑、新的平台。也带来了应该说历史上迄今为止最有效的一个管理工具。如果从企业的进步的技术角度来看一看，关于IT技术在中国企业经营管理创新上的作用，关于信息化，在我们中国企业发展历史进程里边的这样一个阶段。我们如果从劳动生产力的提高，或者说从技术进步的角度来看，我们用40年的时间来看我们整个中国企业，特别是中国制造业的这样一个进步的历程，我们大致可以看到这样四个阶段，80年代我们主要是依靠发挥劳动力成本优势，到了90年代装备现代化，我们知道我们今天中国的绝大部分企业的生产设备全世界是一流的。那么进入到2000年之后，我们企业进步的核心转为信息化，就是把IT技术结合到我们企业和管理的经营过程之中，这个过程是在装备现代化的基础上，可以说是对中国企业的又一次武装，这次武装是软武装，那么它实际上是再一次装备我们中国企业的能力。那么在这个基础上，下一阶段的发展就是自主研发。
那么如果说我们一个企业可能有的用40年，有的用30年、20年，把这四个阶段的进程都完成的话，实际上基本就完成了它的一个进步的历程。所以在这里面，我们从这个进程上可以看到，就是我们现在的进程应该说绝大部分企业正在处于第三个阶段，就是信息化的阶段。那么在企业信息化的开展上，我们中国有很多企业，有的在十几年前开始，有的在五六年前开始，有的在最近一两年开始，还有的刚刚开始，有的可能准备开始，已经开始这方面的实践。我们有的企业已经取得了很成功的实践的效果。
下面我们可以看三个案例，第一个案例就是南孚电池，我们知道南孚电池是福建南坪的一个电池的制造厂商，它现在已经是中国电池行业的龙头企业，而且它在全球的市场份额也是相当高的。那么南孚电池在最近这几年它的发展相当的迅速，企业的经营和生产规模在快速的扩大，那么在它的生产经营快速扩张的过程之中，原来的一套管理方式，原来一套管理的系统，特别是基于手工的这套系统已经管不住了。所以南孚电池在两年前选择和用友公司合作，那么选择采用了用友的ERP系统，来进行它的生产计划管理，它整个物流的管理。那么通过我们系统的实施，双方的合作，通过ERP系统的应用，使得南孚电池在它的生产计划安排上，可以迅速的反映市场，它对市场反映的周期，由原来的两个月缩短到实施系统之后的一周时间。那么因为它的生产规模在快速的增大，所以它的产量翻了一番，增加了100％，但是它的库存量只增加了10％。而它的应收款的回款周期也提高了30％。所以通过这个系统实施实际上给南孚电池带来了价值，一个是它增强了南孚电池对市场的反映速度，就是我们大家所谈论的敏捷经营，今天我们很多企业都希望能够敏捷经营，那么南孚就实现了这样一个管理，第二个就是精细管理，那么它的库存控制，资金的周转，都比原来有了一个迅猛的提高，达到了精细化管理的要求。是这是一个制造业的历程，今天我们看到很多中国企业，当他的生产经营规模不是很大的时候，用原有的一套系统管理也出不了大事，但是一旦它的经营规模、生产规模大规模扩大的时候，特别是原有的手工管理不能自理，必须要建立起一个新的信息系统来支撑企业的扩张。
第二个案例，国泰君安证券，它是目前几个最大型的，而且也是综合性的券商之一，也是我们国家证券行业的创新型的证券公司的代表，国泰君安公司，是国泰证券和君安证券合并之后，这个规模是很大，在全国的经营网点在有一百多个，当时它面对的一个问题就是说怎么样去把它全国的所有经营网点，它的现金能够有效的管控，来规避在证券经营过程之中的现金流的风险，因为这个风险原来过。实际上就是它的一套风险控制的体系，怎么建立这个体系。另外它也有一种需求，就是怎么样能够把它的整个全国的营业机构，通过一种方式的运转，能够整体降低它的营运成本，来提高它的盈利水平，所以当时尽管它在之前已经用了一个国际知名的管理软件，但是后来经过考察，选择了用友，因为我们正好有一个针对集团企业的财务集中管理的解决方案，而且我们一起确定来共同发展共享服务中心，这样一种系统的平台。
因为集中管理和共享服务，最后选择了用友合作，那么通过我们这个系统的建立，今天国泰君安证券公司它已经可以很实时的去管控它全国100多个营业机构所有的现金的流动。那么原来发生过的一些，就是说这个方面的风险，通过这个系统和共享服务中心把它规避起来。我们首先是从财务的共享服务开始，而且在建立财务共享服务中心，我们知道共享服务中心今天在全球的跨国公司里边应该说是一个比较代表性的管理模式，我们来建构这样一个共享服务的体系。通过财务开始的共享服务中心，不光是规避了它内部的经营风险，提高了内控的水平。更重要的就是它的成本，整个营运成本得到了有效的降低，整体提高了企业的经营能力。那么今天国泰君安公司它又准备在这个计划的基础上，因为我们又在开始第二阶段的合作，继续在这个领域进行创新，因为国泰君安自己提出一个方向，是他要做一个世界级的创新型的证券公司。
我们看第三个案例，就是江陵汽车发动机，就是刚才我提到的冯董事长，希望要把他的这个工厂建立成21世纪的丰田汽车生产模式的这个工厂，冯董事长他后面的演讲里边会具体来讲，那么在他的经营实践里面，他看到就是当年日本、韩国的汽车业在学欧美的技术上，结合日本和韩国的国企文化创造了丰田汽车生产模式，那么我们今天中国的汽车业在学习欧美和日韩的基础上又有一个新的优势，我们可以再创造出一个更新的生产模式，可以超越丰田汽车的生产模式。而且江陵汽车它把创新的焦点放在两个方面，第一，就是整个供应链的管理，就是所有的管理供应商通过信息系统建立一个实时的协同的平台，使江陵汽车发动机成为一个真正的虚拟企业。另外一个希望创新的焦点，就是放在产品的研发设计和资源计划，以及生产控制，就是工业工程，能够完全的集成，这是冯董事长的两个愿望，他创新的两个焦点。
那么希望通过以此来建构21世纪的产生在中国的丰田汽车生产模式。那么冯董的这样一个计划，正好我们那个时候有机会进行交流和合作。那么我们确定就是用友我们作为一个管理软件和服务的提供商，来配合冯董事长的计划，我们通过信息系统来支撑江陵汽车发动机，实现这样一个经营模式的创新和变革。那么我们第一个阶段实施的是供应链协同管理平台，通过我们第一个阶段现在已经建立完成的供应链的协同管理平台。现在我们已经可以做到就是江陵对整个它所有的上游的供应商实时的机动管理，它的零库存不光是针对江陵发动机自己，那么是把零库存这样一个管理的目标推倒，推倒到整个的供应商，就是到供应链级，包括日本的汽车工业也没有达到供应链级。那么这里面是结合了第三方物流一起，我们建构的这么一个供应链协同的平台，这样一个操作的方式。
那么在这个基础上，今天应该说我们江陵汽车发动机已经在朝一个虚拟企业这样一个方向去发展，因为跟冯董事长讨论这个模式的时候，他讲到中国的制造业是有别于欧美和日韩的，因为我们的分工比他们还系统，所以我们整个供应链的协同模式也是不一样的，而且把这个协同模式通过信息系统把它结合好的话，这里面我们会产生很大的竞争力，会形成很强的竞争优势，我们把整个产品的研发、资源计划、生产控制、工业工程整体的通过系统整合，形成完全一体化的运作。这是目前我们正在推进的。
那么从这个案例我们可以看到，就是结合信息技术，实际上供应链相当于电子商务的应用，我们是可以促进中国企业在经营模式上实现新的创新，而且可以创造出世界领先的经营模式。企业的信息化在中国已经有十几年发展的进程，如果从总体来看，我们国家企业信息化总体的水平，我们总体开展的深度还是不够的，有专门的机构研究中国企业信息化指数，大概相当于西方发达国家的十分之一。那么我们这个指数还不是很高，但是我想这个反映我们的现状，但是在看到这个现状的同时，我觉得更应该看到我们后面的潜力，而且更应该看到我们一个新的机会，就是我们可以后发先制，可以发挥我们的后发优势。昨天晚上我在跟一个客户交流的时候他谈到，他也是出席我们这次高峰会的一位老总，来自香港的企业，那么他是从美国几个著名的IT公司回到中国，在香港的一家企业集团从事信息化财务相关的管理工作。
那么他讲到一个问题，就是说我们中国企业的现代信息化水平比欧美国家要低，但是我们有一个很大的优势，就是我们没有历史包袱，我们可以有后发优势，我们可以后发先制，就是今天中国很多家庭看电视是从彩电开始，用电话跟手机电话开始一样，我们中国企业的信息化我们可能晚开展一些，但是我们有一个有利的优势，可以发挥我们的后发优势。
那么后发优势主要体现在三个方面：
第一，就是我们可以直接采用世界非常先进的技术，先进技术的系统，因为我们没有历史包袱，所以我们可以采用更先进的系统。
第二，我们可以吸取西方国家，其他国家在过去几十年企业信息化过程之中的经验和教训，我们可以少走弯路。
第三，应该说是更重要的一点，就是我们可以把中国企业今天可以开展的经营和管理创新，和信息系统的应用紧密的结合。那么这一点，我认为在可能原来的西方国家是不具备的，因为当时他们在做经营和管理模式创新的时候，那个时候的信息系统、信息技术不是那么发达，所以很难借助到信息系统来支持它的经营和管理的创新。今天我们中国很多的企业正好可以开展，有能力、有基础可以做经营管理创新的时候，正好信息技术已经成熟发展，把这两个结合，这是我们的优势。
那么谈到通过信息系统来促进我们中国企业向世界级发展，连接世界级管理，可能我们有的老总会讲，那我是不是去引进一套西方国家的管理软件，就可以保证我的这个企业它的管理就实现了世界级管理？那么最近正好有一个机构，有一个专项调查，这个调查的结构反映的是另外一个情况，这个调查结果认为77％的企业，认为是选择国际厂商的管理软件与达到世界级管理水平没有直接关系，那么这个调查结果它其实是反映两个方面，一个就是说你要达到世界级管理不是说你有一套世界级的管理软件就可以了，它一定是跟企业经营的管理改进和优势相结合的，第二，世界级的管理软件还有一个怎么样跟本地企业的经营和管理创新结合的问题，从我们最近一些年在为中国企业信息化服务过程之中，我们看到一个比较集中的现象，就是当一个企业把它的经营和管理创新，和信息系统紧密结合的时候，这个时候它的成功率和效果是最好的，我们看到很多这样的例子，像跟刚才的国泰君安证券这样一些工作合作历程，我们已经充分的感到这一点。所以把本土的经营管理创新和信息系统结合这是关键。
那么在整个企业的进一步发展中，在中国企业走向世界级的过程之中，管理软件作为一个重要的支撑工具，它也在支撑和推动中国企业的向世界级的发展。那么用友公司我们是一家在19年前，1988年建立的软件公司，那么我们公司在建立开始，就确立专注的从事管理软件和相关的服务。那么19年的发展我们坚持在产品持续的创新，坚持把非常先进的技术结合到我们中国的管理软件，结合到我们中国的企业，同时也结合我们的商业模式的创新。那么在产品创新方面，我们前面的十年差不多是以财务软件为核心。从90年代中期开始，我们的业务从财务扩展到整体的企业管理，就是ERP系统和集团企业的管理解决方案。早年很多老总对用友的了解，就是用友的财务软件，都知道我们的财务软件，因为我们财务软件确实做得比较早，全国的份额一直到现在我们已经连续16年保持第一，所以这个品牌印象大家比较深，实际上用友公司从十年前我们的业务，从财务扩展到整个的企业管理，今天我们不光是在财务系统，在整个的企业管理系统，我们在中国的市场份额也是领先的。
那么现在我们即将要推出新一代的管理软件，而且我们最近两年也在一直发展一个新的业务，就是移动商务服务，所以十几年的时间我们整个的产品也在结合我们中国企业的发展也在不断的发展，那么在这个发展过程中，我们很切身的体会到一点，就是要把中国企业在经营管理上的非常好的实践结合起来。
第二个方面，就是技术的领先，作为一个管理软件公司，我们坚持一点，就是要把非常先进的信息技术，IT技术，把它结合到我们应用系统，那么提供给我们的客户。那么让我们中国的客户能够应用到全球领先的信息技术。我们从早年的Windows平台到后面基于BS这样一个新的架构，那么到今天我们新一代的产品完全基于一个新的技术架构SOA，我们一直在把最新的技术和我们的系统结合。那么谈到SOA，中国的名词叫做面向服务的架构，这是今天在全球的IT业界，在企业的这个信息化应用界，大家今天谈论最热门的一个中心话题。那么SOA实际上它是一个新的一种技术思想，也是一个新的技术架构，同时也是一个新的业务和服务架构。
现在我们可以讲，SOA架构会是未来十年全球的IT技术，特别是在企业应用这个技术上未来十年的一个方向，那么用友公司我们对这样一个新的技术架构，是在四年前开始研究，而且在四年前我们做了一个决定，把我们新一代的产品基于这种全新的架构来进行研发。因为SOA架构它实际上就是要解决什么呢？解决现在的信息技术、信息系统，怎么样能够更加灵活的、更加快速的适应我们企业的变化，核心是解决这个问题。那么这个问题恰恰就是我们企业在应用信息系统里最关注的问题，所以我们在世界级就决定把这样一个架构导入到我们用友所有的软件管理产品线，而且我们其中有一个产品，就是我们的U9产品，是今年年底要发布的一个产品，是完全基于SOA这个架构来设计开发的，从我目前了解的情况看，我们U9发布上市可能会成为全球先进款完全基于SOA架构开发的大型的企业应用套件，大型的企业管理软件。那么从这里我们也可以看到，今天中国的IT企业，中国的软件公司，我们在技术上不像当年说一定要落后西方多少年，因为今天世界是平等的，我们新的技术的引用，在全世界都可以用，所以在大家还在谈论SOA架构的时候，我们用友公司在四年前就决定基于这样一个新的趋势性的架构和技术研发我们新一代产品，我相信这个产品推出来，不光在中国市场，也会在亚洲市场形成显著的竞争力。
那么IBM公司也是全球的SOA的创新的领导厂商，我们最近刚刚和IBM公司联合组建了一个创新中心，我们希望能够持续推动SOA技术架构的发展和应用。
那么除了技术和产品的创新以外，用友公司我们作为一个软件公司，其实我们也是一个企业，除了产品技术创新，我们很重要的一个创新就是我们商业模式的创新，那么在商业模式创新方面，我们根据19年我们从事管理软件业务的经验，特别是最近几年，我们在为中国的客户和亚洲的客户服务过程之中，我们切实感到一点，管理软件传统的经营模式以产品为核心，产品为导向的经营模式已经越来越不能适应中国的客户、亚洲客户的需要，所以最近我们公司内部在推动，怎么样把我们的经营的方式从原来的以产品为导向，产品为中心的产品经营模式转向客户导向，以客户为中心的，我们把它叫做客户经营模式。那么这个对用友来讲实际上也是我们自身的商业模式上一个重大变革，我们认为这个变革今天中国的客户，我们服务的客户已经有这样一个迫切的需要，所以我们决心推动这样一个变革。
那么在这里边我们核心就是要为我们的客户提供全方位的、全生命周期的价值，那么也包括和我们的客户一起共同进行联合创新，像我们跟江陵发动机也好，跟国泰君安证券也好，实际上我们这个创新是联合创新。我们是把江陵发动机作为我们研发管理软件的一个示范工厂，我们认为这种管理模式未来在“零产”制造里面会是一个方向，把这种领先的模式跟我们的创新结合起来，这也是我们跟客户合作的一个很重要的方面，我们就是要使用友能够成为客户信赖的长期的合作伙伴，因为今天我们看到作为管理软件的客户，选择用友不光是选择我们某一款产品，更根本的说是选择我们的服务，选择我们用友作为信息化的长期合作伙伴。
好，最后我简要小结一下，就是中国越来越多的公司都拥有了，都面对向世界级企业发展的机会，那么在这样一个发展之中，经营和管理的创新可以来成就我们中国企业向世界级的发展那么在经营和管理创新过程之中，软件作为一个重要的支撑和推动，能够推动企业经营和管理的创新，那么用友公司作为一家专业从事管理软件业务的提供商，软件和服务的提供商，那么我们会坚持和坚定的在管理软件的创新上走在中国、走在亚洲，那么在今天我们新的方向也要走在世界的前列。
好，谢谢大家！
世界级制造－中国制造的优势和模式
江铃集团发动机有限责任公司董事长 冯幸平
【IT168 现场报道】各位嘉宾，各位来宾和各位朋友，刚才王文京董事长已经给我做了一个很好的推荐，首先非常感谢用友公司给我提供一个这样的机会，来跟大家分享关于制造业里我们的一些体会和我们的一些经验。那么我作为制造业的代表，在这里我想把我们多年研究的一些成果或者一些管理与模式，或者思考，把这些信息跟大家做一个分享。刚才王文京董事长已经介绍过了，我就不多说。
实际在制造业里面中国改革开放20年来，中国已经成为制造业的大国，这个已经是不言而喻的。那么中国人从最早做服装、鞋帽开始，到今天中国人已经把越来越多的产品送到了全世界的各个角落。在全球的任何一个地方，中国制造都能看得到，而且中国人的最大的优势是价格，中国的价格让所有的竞争对手都要退却，有两句话，第一句话，在全国来讲，在制造业里面，只要中国人做了，别人就不要做了，还有第二句话，在中国来说，说只要浙江人做了，其他人也不要做了，实际上这两句话，对于我来讲，我思考了十年，实际上中国人是从最早去仿制模仿别人的产品到最后的创新，实际上是完全有一套中国人自己的跟别人不一样的管理经验、管理模式或者工艺流程，我觉得这是最重要的，中国人在制造业里面只用了短短的20年时间，实际上已经走完了西方制造业两百年走完的历程，而且中国在制造业里面，很多的制造业已经成为全球最大的供应商。
那么为什么会有今天呢？应该是有这么几个方面的经验，首先来讲中国有一个最大的制造业的优势，就是低成本的优势，中国人低成本的优势首先要来源于中国人的民族文化，中国人有一个艰苦奋斗、吃苦耐劳的民族精神，这个在改革开放以后我们可以看到，改革开放以后中国的政策发生变化以后，实际上完全中国有这种民族文化、民族精神、吃苦耐劳的精神推动了整个中国经济的发展。
第二，是中国人有个不管做大师做小事都有人愿意做的精神，我们可以考察一下中国的很多工厂，做一个非常小的零件，虽然没有高的利润，我去浙江曾经考察过这样一个工厂，做垫圈，我问他，你这个垫圈一个可以赚多少钱？结果他回答我说一千个赚一毛钱，但是这种事情在中国可以找到很多人去做，这种事情你要到欧美去看，没有这样的工厂，也找不到这样的人做这种事情。所以我想这是中国人的一个优势。
第三，中国有一个庞大的农民的、农村的劳动力结构，刚才龙永图先生已经说了，现在中国每年有一千万的劳动力要转移到城市，那么这个庞大的劳动力市场造就了中国人的低劳动力水平，我调查过改革开放从1980年到2000年的20年时间，在深圳一个普通劳动力的工资几乎没有变化，那么到2002年以后，由于中国政府对农村的政策发生变化，比如说给农村取消了税收，给农村的学生取消学杂费，给农村许多的补贴，这样才让一部分农村感觉到那么低的工资出来打工不值，留在农村也能活，这样到2002年以后，劳动力的工资才逐步的上涨。实际上这个涨幅过了以后，如果没有更多的农村政策出现，没有更多的办法能够让农民留在农村的话，那么每年一千万，乃至更多的劳动力还会在很长一个时间维持中国普通劳动力的低成本水平。那么我个人有一个预测，如果这个涨幅在这两年普通劳动力的工资稳定以后，应该还有十年、二十面不会有太大的变化，这种环境造就中国的企业具备有低成本的优势，很多人问我20年以后怎么办，实际上中国有8亿农民，20年以后又有新一代的几亿农民出来，我们叫做前赴后继，所以这个劳动力的优势还会继续维持。
第二，我觉得中国成功的企业，最重要的一条是不按常理出牌，对市场的快速反映，所有成功的中国企业都有一套从自己，从产品研发到生产制造，到市场销售独特的管理和运作模式。这也是让很多的外国企业看不懂，也看不明白，甚至想不通的事情，我跟奇瑞从第一台汽车开始我就跟他合作，我跟他做一些产品，那么我发现奇瑞汽车就是一个不按常理出牌的典型，奇瑞，改写了整个世界汽车从研发到投入市场36个月的历史，奇瑞汽车用12个月就可以让汽车投放市场。
同样，还有一个比亚迪，比亚迪，因为需要去了解中国制造他们为什么做的那么好，我认为比亚迪做电池做十年，就做到了亚洲第一，那么它的梦想是要把电池行业做到世界靠前，而且它自己觉得很快，不要多久就能够做到世界靠前，这都不是按常理出牌的，他从工艺流程、组织模式、技术流程都是完全跟世界上任何一个国家，任何一个做电池的工厂都是不一样的，所以他能把电池的成本做到非常的低，他可以在亚洲叫出一句口号，所有人的电池他做到一样的性能，只要卖三分之一的价，所以逼着日本、松下关门，在中国今天的市场，不是一个大鱼吃小鱼的问题，而是一个快鱼吃慢鱼的问题，有一个美国的总裁告诉我，在中国做大象不可怕，可怕的是奔跑的羚羊和猴子，这是美国一个大汽车公司的总裁，我回了一句话，我说如果你把美国的生产模式、工艺流程、工厂设计整个搬到中国来那你不要搬过来，你没有竞争优势，在汽车行业里面很简单，劳动力的工资占的比例很低，工资成本占到整个制造成本不到1％，所以如果我们完全的按照他的制造模式、制造流程、工厂设计去做的话，我们有什么优势？我们没有优势。
所以我想这是一个很重要的我们需要研究的问题。第三个中国的企业已经把产业的分工做到了极致，充分发挥了资源的最大优势，我们知道从经济学的角度来讲，分工越细说明社会的进步越快，说明成本会越低，实际上分工的过程会导致一些交易成本的增加，在中国来讲，实际上这一个过程是发展的比世界任何一个国家都要快的，在中国的华东、华南已经出现了很多的产业集群，而且这些产业集群的分工是非常的细致，我曾经考察过浙江做雨伞的工厂，做一把雨伞要20多个企业协作完成，雨伞上的每一个零件是由一个工厂来完成的，那么这样的一种协作就把成本做到非常的低，而做一个摩托车在浙江要100多家工厂来协作，来完成，这也就把成本做到非常的低。这样就形成了中国独有的产业分工体系，配合的非常严密，我相信依靠这样一个产业分工体系，中国的优势就显得越来越明确，即便现在中国不占优势的行业，总有一天会让外资的品牌退出，我觉得这是一个时间的问题。
比如说我们可以看看家电的例子，我们家电早期，我们去买家电都是买的进口品牌，再过了几年去买家电的时候就买国产，我们的摩托车也是这样，早期占领市场的都是国外的品，再到后面都是国内的品牌，实际上汽车我可以预言也是一样的结果，在会前我跟几位讲座的嘉宾，就是改革开放的前20年，没有把汽车行业投入到市场经济里面去，实际上在2000年以前中国的汽车制造业是一个计划的优势，谁能做汽车谁不能做汽车，是政府说了算的，只有2001年WTO以后，中国政府才放开了做汽车的市场，但是还是设置了一个很高的门槛，所以这样的话再过十年、二十年，中国的汽车也会像家电一样，而且成本会做的很低。这里面有几个现实和我的预言，我们可以看一看，中国的服装和制造业已经将世界市场的价格拉低了80％，这是一个事实，中国的家电制造业已经将世界市场的价格拉低了70％，中国的摩托车制造业已经将市场的价格拉低于了60％，比亚迪做电池有一句口号比亚迪做电池按欧美日的30％的价格卖已做到亚洲第一，，中国的多数汽车零件制造业已经能够与欧美发达国家汽车零件50％的成本制造出相同的产品，但是我相信浙江人会做得更好。
昨天晚上我碰到一个浙江做汽车零件的老总，我说你现在的汽车零件成本做到多少？他说他是德国的五分之一，同样的质量做到了德国人做的五分之一。中国的汽车业将会把汽车市场的价格拉低30％。前两天我还给力帆汽车的一个老总在讨论，力帆汽车的发展问题，尹明善提出一个口号，要把汽车做到20块钱一斤，我想这句话口号尹明善很快实现了，他推出的第一款车叫做力帆520，我给他算了一笔帐，他现在已经做到25块钱一斤，一部家庭轿车的重量大概应该在两千斤左右，这是一吨，如果20块钱一斤就是四万块钱，我们看看摩托车的例子就知道能够做到了，中国人在十年以前，在90年开始起步做摩托车，做了17年，中国人把世界上中低端的摩托车市场都做完了，摩托车我在前年到越南去，到马来西亚去，我看摩托车市场，同样放着一部日本的摩托车和中国的摩托车，上面写的牌子说买一部日本的摩托车可以买四部中国的摩托车，所有的性能是一样的，所有的排量、大小什么都是一样的，可以买四部，我想这个时间也会很到来。
第四，中国最大的一个优势，就是简化流程，发挥自己的优势，我给大家讲一个自己感觉非常自豪的一个案例，我们知道在汽车制造业从60年代开始，汽车制造业整个零部件制造的体系里面，它的工厂里面发展的趋势就是自动化，就是越来越自动化，工厂做得越来越好，实际上我在前两年，我代表我们集团去跟德国的一个公司谈判，我参观过他们的汽车零件制造工厂，他带我看的是一个非常先进的汽车零件制造工厂，这个工厂叫做无人化工厂，可能我们很多制造业的人知道，无人化工厂在十年以前是非常非常流行的，但是我仔细考察了那个工厂以后，我就跟他说我看不懂你这个工厂，我说希望你能来看看我的工厂，我说我们两家可以先把成本交换一下，结果我们在交换成本的时候，我的成本大概是他制造成本的40％，但是我们的产品是一样的，质量也是一样的，水平也是一样的。
这个总工程师也觉得非常奇怪，他觉得不可思议能够做到40％的成本，我看到他的工厂以后我才知道他们的成本为什么那么高，他看过我的工厂以后，也知道我的成本为什么会那么低，我们知道无人化的工厂投资是非常巨大的，它的投资至少是我们这种投资的三倍到四倍，甚至更多，无人化管理的人工成本很低，不是，因为你要支撑一个无人化工厂，你在工厂里面没有人，你在办公楼里面那些人的水平都非常高的，无人化工厂里面有一个叫做无人的运输小车，这个运输小车要把里面的零件自动的送到工序上面去，他每一个产品下线，我们每一道工序下线有一个检查的过程，检查是全自动的，我问他你这一台检测设备跟你加工设备的是多少，他说至少占它的50％，我说你这50％是多投的，我们汽车制造业有一个流行的质量管理里面，就是叫CPK值，你生产一百万个零件的时候，这个机器有多少零件会不合格，一般来讲，我们企业里面都会把它控制在百万分之五十左右，这个机器加工一百万个零件的时候，大概会有50个零件不合格，如果是这种情况你为什么要全部去检查呢？用什么办法来做呢？我告诉他了一套办法，我说最简单、最可行、最有效的办法，投资最少，他到我工厂看完以后回去了，到了第二年，这个工厂的设计流程、工艺流程所有的是按照我们中国的流程做的，而且还做的更好，我想这就是中国人独特的一种思维模式，去创造一种低成本的模式。所以简化流程，发挥优势，这是我们的一种思维。我们去看看奇瑞、吉利等等一批新上市的企业，包括我们的比亚迪，他们整个流程是完全不是按照欧洲的，今年比亚迪上市它是中国成长最快的汽车，但是它是中国目前最后一个做汽车的企业。
第五，就是分工机制与不高的交易成本，在珠江三角洲、长江三角洲有很多的产业集群，它分工非常的细，东莞的电子产业集群，我有一个亲戚在那边开一个工厂，他说我做一个小家电，我只要把整个设计做完，我可以在50公里范围内买到所有的东西，不要做一个东西，所以这种产业集群的概念交易成本变得非常的低，所以使得成本的优势更大。
六，就是说我认为中国的企业现在有很多企业在做虚拟企业，我什么都不做，最后形成虚拟企业，这是产业运作的模式，已经在很多的企业开始显现。以我做发动机为例，我也考虑过在中国来讲，十年以前，一台发动机平均有300多个零件，十年以前你要做一个发动机工厂，你至少要投资七八条线，甚至十来条线才能做成发动机，奇瑞投资的一条发动机生产线是做了18个零件，所以说至少要做十个零件，在五年以前，我们做一个发动机工厂可能只要做五个零件，在去年我们投资完工的一个发动机工厂，我们只做了三个零件，但是我跟手下的人说，再过两年，我们去做一个新的发动机的时候，可能我们一个零件都不做，因为在中国你在市场上可以找到更便宜的资源，这也是我前面讲的那几条，中国人有很多人愿意做这种事。那么我想在未来的制造业里面，特别是制造业的企业，只要拥有品牌，设计以及供应链的整合能力，通过虚拟企业的融合，就完全能够运作成为一个成功的企业。
虚拟企业是优秀企业领头企业的最高境界。这里我可以给大家讲一个我经历非常成功的案例，我的一个朋友，原来就是做汽车零部件制造业的，但是这个人很奇怪，他在1999年的时候突发奇想，他说做汽车制造业，做机械加工非常的辛苦，赚钱赚的非常少，他想再去做一个行业，他调查完以后，在99年、2000年的时候，他觉得做IT行业比较好，成长的比较快，成长率都在70％、80％，甚至100％，整个行业的成长率比较快，他觉得做显示器比较好做，那么是卖给中国还是卖过美国？他觉得美国人的钱还是比较好赚的，去做美国，他先拿四百万出来，找一个做显示器的几个工程师，你给我做一个标准，这个显示器要有什么环保的问题，要有对人体健康的问题等等，列了一大堆标准，拿到这个标准在美国的市场上做广告，给显示器取了一个名字，做了一个商标，然后做广告，广告在美国一做，显示器很好，对身体又好怎么怎么样，然后订单就来了，订单来了还不知道产品在哪里，设计在哪里，没问题，拿着订单，拿着标准，去找深圳一家做显示器的公司，说你按照我这个要求做显示器，贴我的牌，货发到美国的哪个地方，就开始做了，到今天做得非常成功，我觉得这就是最高境界，他把整个资源整合好了，我觉得在我们现代的制造业里面。
我想在这么多年里面，我也遇到过很多的困惑和问题，首先你要去整合这些子资源，分工越来越细，企业自己做的东西越来越少，那么就会出现什么问题，更细的专业化分工，更多的企业参与合作，导致产业链的延长和管理的复杂化，第二，诚信度不高，导致管理的监管困难以及管理成本的上升，这个是中国的特色，很多的企业、很多的人是不讲诚信的。第三是技术含量增加，导致产品开发需要很多的企业同时参与，同步开发。比如说我们做汽车发动机，汽车发动机里面有很多的零件，我们不是做电机行业的，我们怎么可能去设计一个发电机呢？我们在设计发动机的阶段就要引入那些做起电机、发电机的企业共同来设计，我给你提要求，我只给你提边界条件，发电机电压多少，电流多少，功率多少，我给你一个空间，我只有那么大的空间给你，你必须把这个电机给我设计出来，要同步参与、同步开发。
工业计算机的普及以及系统资源预先有管理系统的集成要实现信息的共享，这也是一个难题，比如说我们现在很多机械制造业，大量的数控机床，加工中心等等，那么这一些机床的资源共享，以及这些机床实现的集成管理，现在也变得非常的重要。昨天晚上我跟浙江的厂长讨论，我就说了，我说现在这个对我们管企业的人来讲可以节省很多投资，我说如果我把所有的工业计算机通过我的微机来管理的话，我可以监控它的利用率，可以节约我的投资，我曾经做过一个工厂，做了一个这个体系，我很有感受。因为我们这种制造业的投入非常大，往往一台设备的投资就是一千万，如果你的设备利用率少了10％，等于你的投资要多增加一百万，我曾经做了系统以后，我们通过分析优化设备的使用率，提高设备的利用率，那么我们可以用三台设备实现四台设备的加工能力，你这个投资就会减少很多。当然这个要做一个系统的集成，这也是一个很难的题目，现在在中国来讲也不是有太多的企业会做，也不是有太多的企业能做这件事。
第五，就是99％，甚至100％的产品都由别人做的时候，我们怎么去控制质量，这些都是我们面临的一些困惑和问题。基于这样的想法，所以我们认为在对于中国制造业来说那就更格外的需要借助网络技术、计算机技术，以及相关网络供应商的支持和帮助，来为中国的制造业打造一个具有中国特色的供应链管理平台，产品技术协同平台，计算机技术平台，提升中国整个制造业的竞争力，这已经成为当务之急。实际上我相信如果我们那么细的分工，那么多的供应商，那么多的公司参与一个产品的制造，而且是在一个平台上，那么更多需要有一种信息和网络的技术来实现这种目标。我相信如果我们中国制造特有的管理思想、经营理念、运作模式等借助管理软件实现，将帮助中国制造业基业常青，实现从优秀到卓越的全面跨越。
我这里想说的，就是说实际上我们想打造的一个软件跟过去的软件是不一样的，什么不一样呢？过去我们所有的管理软件是说你用了我的管理软件，你可以提高效率，提高工作质量，提高等等。那么我现在说，我现在需要的软件是用了这个软件以后，我可以提升我企业的竞争力。这是跟过去不一样的区别，是提升竞争力，不是提高工作效率、管理水平、工作质量，是提高竞争力，那么提高竞争力的结果就是这句话，必须把优秀的管理思想、管理理念、运作模式融到这个软件里面去，你才会成功。
后面我想介绍一下我们的一些信息化的思路，实际上我们跟用友在两年以前，我开始用我的这种思想跟用友的软件来做一个探讨，我们大概到今天总结出了这样一个1＋1＋2＋3的思路，第一个1是什么呢？就是策划和流程优化，我在1995年的时候就开始把软件导入公司的管理，但是我总感觉到现在大多数的管理软件存在着非常大的误区或者对企业管理的损伤，第一，我们要理解在任何一个企业来讲，你如果成功，你一定是跟别人不一样的，有不一样的地方，有差异的地方。我们曾经有一个很有名的名言说过，成功的企业都是不一样的，失败的企业都是一样的。那么成功的企业跟别人不一样，跟别人的那点差异就是你的竞争力。但是如果我们所有的人指望买一套软件装上去，我企业就成功，那我跟很多人说过，如果是这样的话，世界上就不需要总经理和董事长了，只需要一个买软件的人。为什么？装上软件企业就成功，天大的笑话，所以我们在做一个管理软件的时候，你的管理策划和流程策划是最重要的，所以把它放在第一位，你要区分，你企业里面跟别人不一样的是什么，你最有竞争力的是什么，当软件运行的时候，那点东西是不是在，如果你那点东西在的时候，你用的这个软件就会把你的竞争力给抹煞掉，把你最核心的东西没有了。
实际上我可以告诉大家，我在95年开始做管理软件，我曾经用过在一个公司运行过两个管理软件，在运行的第一个月我就叫他关掉，实际上花了很多的钱，关掉了，为什么？它把我企业最优秀的，最有竞争力的那点差异，跟别人不一样的东西，没了，所以我觉得很可怕，所以把它关掉了。所以我想这是最重要的，就是管理策划和流程策划，你要留住企业那一点点非常重要的有竞争力的东西。这也是我们王文京董事长提出来的，他给企业做软件是七分标准，三分定制。那三分定制就是要把你优秀的东西留住。我们做的时候除了把企业优势的东西留下来，还要把企业的一些新的管理理念、新的管理思路、新的流程把它放进去，要让软件来改造我们现有的流程，改造我们现有的管理，让它更优秀。提高企业的竞争力。我想这是最重要的。
第二，就是ERP，利用一个ERP的平台，同时加上个性化的定制，来做我们的传统的资源管理。第三，是什么呢？3是一个PDM，实际上是一个协同开发的平台，我讲的跟传统的不一样，传统的是讲设计，这里要理解为协同平台，我们现在做的零件越来越少，我在开发一个新产品的时候需要所有的供应商跟我同步开发，一千公里以外、两千公里以外也好，在围墙隔壁也好，都要视同在一个办公室里面同步工作，在这种情况下，我们需要做一个技术协同开发的平台，来做这件事情。这样的话才能提升你的竞争力。2是MES，就是我说的车间底层工业计算机的管理或者是车间底层的管理，我曾经给用友在我这里工作的同志说过，我说现在的ESP好像不太像一个完整的企业管理，我说ERP是什么呢？是管我这个办公大楼的东西，我办公大楼外面还有五个车间、三个车间谁管呢？没人管，那我作为一个企业的领导，我只管到办公大楼吗？我的制造车间的信息从哪里来？怎么做？不知道，所以MES还是一个底层信息的管理，包括工业计算机的集成，就像我坐在办公室可以看到下面所有工厂每一台设备的运行状况。任何一个时点的运行状况，整个一天24小时运行的分析，它的工作效率是多少，停机、待机的时间是多少，我都能够看到。
当然还有包括下面的质量管理，人员的管理等等。还有一个就是SCM，MES是车间底层管理，SCM是供应链的管理，我们要把所有的供应商能够整合跟我们过去的车间一样，这需要网络化信息技术来解决，怎么整合，我提了一个要求，所有的供应商要视同过去工厂的车间管理来实现，这样就实现了我们的协同管理的目标。最后还有一个＋2，＋2也是过去软件系统里面有一些不足的地方，第一，就是企业整个信息系统的运作监控体系，现在考察过很多的软件，现在的很多管理它是基于所有操作这个软件的人，都是诚信的，都不会在操作过程中有什么坏想法，有什么捣乱，是基于这样一个想法来设计这个软件的，如果是你整个成一个体系的时候，这是一个非常同步的事情。我们知道新加坡的一个操作员，可以把一个银行给操作垮，就是因为它的软件是基于每个操作软件人都是遵守规矩的，但是在中国这方面显得更重要。
我们提出一个口号，我们用的软件是要基于每一个操作软件的人，都有可能是不诚信的，有可能他会在上面做违规的操作，会有非分的想法，基于这样一个想法来设计这个软件，保证我们整个软件将来投入运行的安全性。当然这个我觉得用友做得非常好，用友的思想和设计、策划都做得非常好，它把移动商务一起并起来了，我可以在电脑上设置，我下面的财务部长，他在操作多少资金的时候就会有一个短期发到我的手机上，如果我要制止他的操作，我只要发一个短信回去，他就动不了了，但是如果我觉得这个信息可以，我可以不做任何的答复。这个监控办法的结果有些地方会变得效率很低的情况，我们还要做一些。但是有些是完全可以实现的。比如说可以把很多的操作、记录、备份，然后每天发到每个人的手里去看，至少在这种情况下你设置了这个东西，别人知道你设置的时候他也不敢做，因为他知道想做也做不成。所以我想这个监控体系也是非常重要的。这是将来信息系统一推广，其他的管理流程就没有了，这个系统的安全对一个企业来讲是尤其重要。所以这是第一。
第二，是QIS，整个企业信息系统运作过程中的工作质量和产品质量的管理和控制。实际上我们汽车行业来讲非常重要的，汽车行业有一个招回制，如果你这个产品不合格，投放市场五年以后，如果有应付投诉你必须把它招回来，所以我们对每一个零件、每一个产品都必须有档案跟踪，这也是复杂的信息，资料的管理、跟踪等等对我们来讲都是非常重要的。所以通过这样一个思路，我们现在在开发的一个制造业的管理软件，这个管理软件的核心就是要加强供应链的管理，提高企业的竞争力。我觉得我们内部的管理工作量远远小于外部的管理，要加强这个管理，这个在目前来讲确实是很难找到一个合适的软件。所以我们现在在跟用友做一个开发来做这件事。那么这个是我们第一期开发的一个模型。
这个模型已经跟过去ERP是完全不一样的，我们有一个协同平台，这个协同平台是所有的供应商跟我们是完全平等的在一个平台上来交换所有的信息。我们有一个协同开发的平台，也是我们的供应商和我们是完全平等的在一个平台上来交换所有的信息。我们的MES系统是管理车间底层的一个系统，另外还有我们跟客户的关系，这是一个模型，现在已经开始投入了试运行。我也希望借助这个机会能够给我们制造业的厂家分享一些我们的成果，也希望用友能够跟我们做得更好，最后谢谢大家！
SOA推动商业创新
IBM大中华地区董事长 周伟焜
【IT168 现场报道】我演讲的主题是从世界扁平的里面谈到中国，从国外回来12年的人，看出它的优势和挑战在哪里，我认为可以走的一个模式说，可以怎么样走，跟大家分享一下。首先刚才我讲的，我这个里面所讲的，实际上今天所有的演讲者都提到，我们的领导提到中国的制造业，中国的未来，要跟不一样，要做世界级企业，要做精细的管理，领导力是很重要的，也讲了一些管理软件工具带来的一些机遇，还有中国企业现在已经有很多很多成功的例子，我给各位一个例子，在我们开始扁平化的世界里面，我常常听到是说，在非洲的草原上面，每天早上最担心的是两类动物，一个是羚羊，一个是狮子，狮子很怕是说它跑得慢抓不到羚羊的话它会饿死，羚羊很怕，它跑得慢就被狮子吃掉了，所以我希望这个故事在我们谈到世界扁平化里面，大家在思考的时间就思考到，狮子会担心有可能会饿死，如果是羚羊的话，你跑得最慢会被吃掉。
这本书的是说世界是平的，我不希望辩论世界究竟是不是平的，但是在这个里面，互联网跟技术带动了整个世界的改革，而中国跟印度的崛起也带来了另外一番局面，对各位看来是一个机遇，也可以看作是一个挑战，我第一次去印度是13年前，我最近一次是今年的6月份去的，基本是像1997年的趋势，这个变化是带来了全球跟25亿的人变成消费者，也可以讲说，全球带来了另外大约10亿的劳动者跟支持者、工作者，这个会带来全球很多很多变革。所以在这个里面，我今天不是准备讲很多有关IBM公司的，不会讲我们做什么，我们因为这些变化我们自己本身做很多的部署，希望把整个公司的架构改变，而运用到世界是平的这个机遇跟挑战。
我不准备一个一个的提，全球化，社会，消费者的权益，企业的整合，价值链的提升，政府的支持，我想从另外的角度，这五个可以是正面的，也可以是一个挑战，也就是说中国的企业会有更多的竞争，去到国外同样的并不一定是永远占到便宜，消费者的权益从媒体上看到，每一次就算美国厂商他要把产品收回的时间，对这个市场，对中国跟形象的影响，整合之后会跟越来越大的公司，有机会跟很好的公司合作，政府的支持，如果你的行业是刚好政府支持的时候，你可能是一次机遇，如果你不是在政府支持下你怎么办？这五个是一个双韧剑，是机会，也是各种挑战。
中国的优势我不准备谈了，各位都谈到很多，实际上有些优势差不多是绝对的，从我们一个跨国公司来讲，找不到一个市场可以有这么大，成长那么快，可以找到这么好的人。而在预见未来里面很稳定的成长和已经在过去的20年里面建立了很好的基础设施，找不到。你可以找到小小的一些国家它只有两千万人，它是可以成长比你快的，但是同样是有机遇和挑战的，对我们来讲，我们是有更多的选择，比如说你看IBM公司，如果说在总部，过去来说在一些新兴国家里面谈在哪里投资的时间，基本上只有一个选择，中国，现在选择的多了，印度、俄罗斯等等都跑出来了，在中国国内，我认为在将来国有企业、私有企业，跟跨国企业在这边去竞争会遇到越来越多的阻力，我们也有一批人开始对这个市场很了解，也在这里运作了差不多20多年。
在新的模式里确保持久的成长及利润，希望在一个低成本的竞争市场，用成本的优势来竞争的模式，在座有很多说，我不使用这个模式，有可能我这边是太泛泛了，但是我用这个给我一个例子，因为中国很多企业是这个模式的，是说我希望自给自主的经营，我希望不要靠别人，不要被别人控制。所以刚才有一个特别是竞争的优势，刚才冯董有一个例子说，中国人做的谁不敢做了，也有一个人说，中国人做了，没钱赚了，同样的例子，因为大家都是在这一个模式里面来竞争的。
我留一个建议给各位思考的是这样一个模式，，在您的战略里面不管你做什么行业，有两件事情一定要在里面，创新跟整合，因为创新可以让你跟别人不一样，第二件事情，你的管理需要精细，又要开始有业务管理的模式，因为你发现有一些企业的老总他跟我讲说，现在在企业里面超过一千块的开支还是要他批的，如果你是这个老总会很辛苦，举这个例子是说需要要有一个精细的管理，就是大的公司像小的公司一样的管理。流程这些事情我们很多时候不愿意花时间去谈的，我们做企业的，不仅很喜欢谈战略，很喜欢谈观念，我们很多时候把流程里的信息交给下面的人，甚至不看这个流程。现在是中国企业开始很认真的来看流程的时间，而在看流程的时间，需要看流程的整合，也需要看流程的分享，因为只有透过这样子才可以继续把你成本管理的好，让你反映的更快。像冯总他的例子里面讲的很清楚，流程对他们很重要。
第四，就是专注的建立你的核心能力，你在哪里来竞争，等一下我会提出一个模式，就是有可能已经不再是说，光是停留在说我认为我的竞争能力就是我的管理能力这个阶段，可以用一些更科学化，更系统化的方式来分析，我究竟需要建立的竞争能力在哪里，最后我提出的是一个新的，实际上协同的业务模式，冯董他讲的是虚拟的企业，但是虚拟的企业给人家的感觉不是很踏实，但是协同比较合适，我没有时间，也没有精力，也没有资源去把所有的时间，在很短的时间里面来做的竞争，我怎么建立这样的模式，我希望花一些时间在这五个领域跟大家说一下我的看法。
创新，我认为这是核心，大前提你要知道怎么样跟别人不一样，你的产品方面，你的业务模式方面，也可以在你的营运的方法里面来做，里面最基本的你要没有办法创新，很多企业都认为创新是要停留在技术的创新，我认为我们需要用一个比较更广泛的一个方式来看创新。另外我为什么把整合放在里面，不管你是一个全球的企业，还是一个全国的企业在中国运用，不能停留在过去完全分散的模式里面去工作，因为你会发现，也许你的公司比较低，但是你的经营成本会比较高，从整个战略里面不管你做什么行业，不管你准备全球化与否，一定需要有创新跟整合你的信息。
第二，就是精细的分权，光是分权没有办法管是很危险的一件事情，但是你不分出去绝对有问题，所以为什么中国有句话说，一放就死，不放不行，就是没有办法在精细管理和分权里面怎样样取得平衡，也没有办法更好的运用管理工具来做这个信息，当你的企业去到某一个领域的时间，你没有选择，一定要分权，但是在管理体系，在信息系统里面一定有办法，就是适当的监管跟预防。可以允许你有很多分权，好像很独立的部门，但是有办法把它们整合起来管理到一家公司。
第三个就谈到流程，现在是重新来看公司的流程，特别是说当你把权利分出去了，怎么办？有些人说变成一个差不多的投资者的一个身份，让每个部门去做，他自己每一个有他的人事经理和财务经理，每一个人有他的一套薪水，另外一个做法是说重新的，就是有条条的业务单位，有块块的流程，这些流程是标准化的。这个流程是共享的。这个流程的共享跟标准化提供给你的经济规模，也提供给你了空间，来建立管理的体系，运用管理的工具。如果你只是条条的，没办法带起来的，也没办法管的，如果你有办法把这些流程看了之后，你可以重新来看，这些流程是可不可以集中在某一些地方来做。
比如说IBM公司我们是重新来看，每一个流程究竟在哪一个地方做是有效的，所以我们现在把更多的流程在美国、日本、德国这些国家推到中国，推到印度，推到俄罗斯，重新来决定你的流程怎么样来做，怎么样是最有效的，把你的成本降低。我们通常谈到核心能力的时间，我们都认为我的产品先进，我的是我的核心能力，如果我们还停留在这个时候，我们有可能往下一层，说得比较细，现在有方法通过数据模型的方式，把公司主要的流程完全变成主线，然后用分析的方法来分析说，我公司里面的流哪一些是战略的，这个有可能是我的核心能力，即使现在不好，我还是要把这件事情努力做好，有一些是合作伙伴，是一个伙伴帮助你来做的，流程是直支持的，所以这里面一分了以后，你就知道哪一些流程是要在公司里面做的，哪些流程是跟外部用专业的人来帮你做的。
开始你也不一定把数据化很多，但是用这种方法，当你说我认为供应链是我的核心竞争能力，你不妨把这个更细分，为什么呢？特别是供应链，现在供应链已经变到不单是你一家公司，你的供应链里面有上千、上百名伙伴，里面你跟你的伙伴怎么样分工，这个流程实际上是复杂的，比如说香港的力峰公司，它转变成为一个很成功的公司，它的竞争能力就是管理一个供应链，它的竞争能力就是跟它合作的供应商的关系的管理。
第五，协同的业务模式，我希望我们很多客户重新来选伙伴这些细节，我们现在虽然很多时候我跟你现在是伙伴，但是到最后我们都是用一个提供者跟采购者的关系，最后是这样的。但是我提出的例子印度的一家公司，叫做“巴克”，几年前是一家很小的公司，它采取的模式是，它了解，第一印度的经济一定必须发达，一定是一个高成长的，但是因为市场开放，这是一个竞争很激烈的市场，所以它的模式是传统的，通常一个传统的网络供应商，他说我自己公司里面，我要做网络管理，我要做IT，我要有客户，我要有财务，这个是传统的。中国的是这样子的，美国很多都是这样子的。
几家公司成立的期间，一开始说只专注一件事情，我只专注行销客户的服务，甚至整个网络的管理跟整个网络的建设，我交给出去第三个伙伴，这些客户CIM的一些伙伴，交给他们去做，这样可以让他跟他的管理团队很专注，所以2007年成长50％，实际上在过去的几年里面成长了差不多每年翻一番。同时它给它的伙伴一个指标，就是每一个月所付的钱，低到全球最低的水平，它的运转还是要能够有盈利的。而建立一个大家一起分享软件，一起分享目标跟利润共同承担风险的业务模式，我认为这个模式我们开始在中国已经看到有被接受的一种想法。所以今天也是提出来，提供给各位参考。
最后，我认为领导力决定所有，你能否成功，有可能请我的顾问进来，给很多钱给我，我很感谢，到最后是你公司里面有没有这个能力来帮助你运用新的模式，甚至在现有的模式里面来运用。这边我列了一些，比如说领导力的一些指标出来，这只是一个例子，并不是说对你们来讲就是最重要的。但是我认为有两件事情是最重要的，第一事情，你一定要有办法把你的企业核心变成要以绩效为核心的体系，不管你人事系统是用什么方式，一定要以绩效为主，就是说每一个人在公司里面的成败，他能否升，能否加薪水，完全决定是他有没有办法有成绩出来，然后加上你自己来看，说我这个公司，我的未来，需要哪一种人，然后建立一套领导力的指标，来找你需要的人，把你现在的人训练、磨炼，这样你有一支坚强的队伍，来实施我们刚才谈的这些。
做一个总结，从我的观点来讲，在全球竞争里面很多原有的优势会慢慢的消失，就算是消失，我给各位一个忠告，有可能假定它会消失，用一个比较悲观的方法来看，很多企业要有一些基本的改变，改变他的管理模式，改变业务模式、议事流程，用标准化的技术平台，建立战略伙伴来迈向企业的专业化，IT技术跟整个IT产业的改变允许我们做很多十年多年不能做的事情，实际上我认为各位所需要担心的，不是技术的问题，只在乎说你要做什么，然后请技术级专家提供合理的，现在已经不再是说由技术提供商带领你去怎么找信息，你自己要知道你的未来在哪里，你要面向的流程在哪里，你的核心竞争能力在哪里，然后更有效的运用你的伙伴来帮助你建立。我个人认为，如果我们能够掌握刚才冯董讲到的中国企业，特别是在竞争，在一个制造业里面的一些过去20年所积累下来的经验跟流程，加上我刚才讲的是可以达成一个三高的领域，高扎实，高增长，高利润。
谢谢大家！
