在产品开发过程中，这一跨组织的价值链协同努力，创造出蕴含在新产品或变型产品中的知识产权。当通过应用软件以数字方式获得这种知识产权时，它就形成了产品的一种数字化表示。这种“数字化产品”通常代表企业最具战略意义的资产，它以最小的成本确定了产品的定义、产品的行为和特色、成本曲线、涉及到的供货商、以及即将使用的制造过程。因为数字化产品的交付是生产的先决条件，所以，数字化产品必须完整、优秀、稳定，而且在任何正式制造工作开始之前，必须得到所有相关者的认同。
   

  在价值链环境中开发数字化产品的确不容易，尤其在巨大的时间和成本压力下，更加如此。虽然在提高企业和供应链的制造和供应效率方面，许多制造商都有了很大的进展，但是，大多数企业同时也承认他们的产品开发过程存在许多问题。他们开始认识到，只有在产品生命周期的每个阶段都能很好地管理数字化产品定义，才能得到更好的改进机会。在开发过程中描述的产品数字内容，在跨越组织时通常会支离破碎，每个小组拥有储存在不同系统中的不同形式的产品定义，而且许多格式不兼容。以受控方式共享信息以及与外部客户、供货商、合作伙伴就项目协作时，尚无简单易用的功能可供使用。
   

  在产品生命周期中管理产品信息的更改以及保持对设计和制造过程的控制，通常被认为是一个难以实现的目标。总而言之，大多数制造企业目前都缺乏一个适用的企业基础架构，来高效汇集和管理不同的产品信息并支持有效的产品协同开发过程。所以在制订了产品至上的企业级战略以后，就该考虑改进产品开发的方法了。这一方法，将主要针对解决产品总成本、上市时间、信息交换、产品质量、标准化/模块化、客制化和可预见性这七方面的问题。
   

  新产品开发工作最初的目的就是：成立一个跨职能小组，共同确定市场的真正需求、满足这些需求的产品设计、参与该产品设计和制造的供应商、该产品的生产方法、如何把该产品分发给客户、以及完整的客户解决方案所需的服务和支持。
   

   显然，产品开发并非仅仅是产品设计和工程小组的责任，成功的产品应该被看成是营销、工程、采购、制造、销售和支持人员共同协作的结果。在这一过程之中，跨组织、跨企业的外部供应商、合作伙伴和客户将共同创造出蕴含在新产品或变型产品中的知识产权。通过数字方式表示和存储下来的各种设计文件、质量和制造规范、市场和产品技术需求、软件模块、测试工具和数据以及各类会议、研讨文档和其他用来全面定义产品的电子化信息，共同构成了所谓企业的“数字化产品”。
   

  因为数字化产品是制造过程开始的必要条件，所以数字化产品必须完整，而且在制造过程开始之前，必须征得所有相关者的同意。简而言之，制造过程的基本任务是把数字化产品转换为实际产品，因此，一个优秀的数字化产品是实际产品成功的先决条件。
   

  大多数制造程序实际上是都是企业供应链按照一种“双路模式”运作的过程。在第一个过程中，供应链成员共同建立产品的数字表示。在第二个过程中，供应链成员再次协作，共同制造出实际的产品。虽然大量的资金消耗在实际的产品价值链中，但是，大多数产品的战略性决策都是在数字化产品价值链中做出的。确定产品定义、产品外观、产品行为、以及产品如何区别于竞争对手等决策，都是在数字化产品价值链中完成的。当产品处于数字表示形式时，更改起来相对比较容易，而且费用较低，而当产品处于生产过程中时，更改起来则会导致昂贵的返工和长时间的延期。因此，在产品交付去制造之前，所有跨职能小组就数字化产品达成一致意见至关重要。实际上，任何相关组织都有否决权，因为如果产品不能满足客户或市场需求、找错了供应商、或者无法高效生产，产品将有可能从一开始就有缺陷。另外，数字表示必须具有可实现性，容易通过数字仿真进行测试，因为交付去制造的数字化产品中的任何错误以后都必然会变得更复杂，而且随着产品进入生产阶段，费用会更高。显而易见，在数字化产品价值链过程中做出的重要决策将会影响到上线营业额，而且，它对底线成本也会产生巨大的影响。正如客户所看到的，尽管大部分成本花费在生产过程中，但在数字化产品价值链中做出的决策足以影响或“锁定”产品总成本的70-85%，节约成本是产品开发的一个重要问题。
   

  所以说，数字化产品价值链的重要性和战略意义，是“产品至上”企业应该予以足够重视的，对产品开发过程真正有意义的改进工作，必须在整个企业中全面实施，并且还必须扩大到价值链的所有参与者。
   

   而PLM恰恰是为企业在产品开发过程中提供了一种及时、安全和结构化的方式来有效协作和共享信息。它通过内部使用互联网技术来管理整个产品生命周期——从产品概念和规划到产品最后报废以及其中包含的每个周期的信息并促进期间的交流和协作。PLM系统提供了一个统一的数字化产品存贮系统，因此，不同成员可以在产品生命周期的每个阶段访问到最新信息。从总体上看，PLM生命周期可以被分为六个阶段，每个阶段都包括多个子过程。
   

  产品开发既非连续过程，也非以企业为中心。由于各个部门做出的决策相互依赖，所以各个成员之间的高效沟通和并行工作就显得相当重要。另外，多数情况下，产品开发的参与者并非仅局限于组织内部。由于企业已经变得日益专业化，塑造更加专注但更高效的实体，在价值链中相互协作以制造出最终产品。在许多行业中，最终产品设计的70%以上来自供货商，有时候，所谓的“制造商”实际上只是一家系统集成商。实际上，虽然企业仍然拥有整个数字化产品，但外部供货商、配套厂商、甚至客户都象不同的内部部门一样，为最终产品做出了很大贡献。一个企业的数字化产品价值链能否高效协作生产出一流产品，成为是否具有竞争优势的主要衡量标准。
   

  PLM通过提供广义企业协作功能，把CAD和PDM等传统的数字化产品解决方案扩展到数字化产品价值链和整个产品生命周期中。一套高效、完善的PLM解决方案能让企业建立详细、直观和可行的数字化产品信息，及早综合各个参与者的信息从而发现和解决关键问题，对交付生产、更改控制和配置管理等关键过程，进行控制并使之自动化。如果没有一个集成的基础结构来促进这三项相互依赖功能—创造、协作和控制—之间的协同，制造商就不能有效地优化他们的产品开发过程。因此，PLM系统能让制造商实施许多业务战略，比如，客户驱动式创新、模块化产品体系结构、数字原型和仿真、以及过程知识管理和优化。
总而言之，优化数字化产品价值链需要三项主要且相互依赖功能之间的配合：
  创造：获取并挖掘思想和知识财富，并把它们融入到数字化产品中，使其能够提供关于产品结构、外观和性能的可行性、交互和直观的表示。在产品开发过程早期，“创造”非常关键，而且在更改时，它仍然很重要。图中，振幅表示“创造幅度”。
  协作：与产品开发价值链中的其它参与者高效沟通，以便不断获得创造性的信息，并在极易对设计进行更改的早期发现和解决问题。特殊(Ad hoc)协作在产品开发过程早期至关重要，但是，在接近设计发放的最后阶段，协作的重要性逐渐降低，正规的制造过程越来越重要。在图中，频率表示“协作幅度”。
  控制：为了确保产品开发过程能尽快带来成果，确保协作者在不同阶段不断趋向一致、最终在设计发放时达到完全统一至关重要。从理想角度来看，设计交付制造后，不会再有其它的更改。然而，真实世界并非如此，因此，一个用来提出更改请求，进行变更影响面评估、做出进行或不进行的决定、以及通知受影响成员的标准化过程非常重要。在图中，阻尼效果表示“控制力度”。
   

   PLM可以帮助企业建立高效协作的产品价值链体系，通过实现可即时访问准确的产品信息，就能及早的解决复杂的产品开发问题，这一点对于产品制造商的企业不仅具有战略优势，而且还可以降低成本。也只有PLM系统才能完全支持在整个数字化产品价值链中构思、评估、开发、管理和支持产品。PLM把企业中多个未连通的产品信息孤岛集成为一个数字记录系统。有了PLM系统，ERP、CRM和SCM系统才能够获得可靠的、可以普遍访问到的、最新、最准确、最完整的产品信息源。

  总结

  没有一种最好的产品开发方法，产品的领导地位就会非常短暂。以前，一流产品的优势可以保持几年，而现在，由于客户要求更新技术和最新功能，优势也许只能维持几个月。由于业务本身的发展速度也比以前快得多，所以，企业必须通过重新定义它们的产品开发过程以便能长久地、更快地生产出更优秀的产品，来努力保持竞争优势。将产品放在首位已经成为信奉客户至上的制造商取得成功所必须遵循的原则。“产品至上”的核心是把产品开发作为组织的核心——提高客户满意度、提高运作效率并促进企业业务目标的实现。通过简化整个数字化产品价值链中的产品开发过程，就有可能让企业开始把产品放在众多企业所需要考虑问题的首位。
   

  近些年来，企业管理层都专注于大量可以确保企业成功的战略。为客户提供更优质的服务、重建业务过程、通过合并和收购来谋求发展、缩短上市时间、以及降低运营成本只是管理者讨论最多且企业关心的战略中的很少一部分。虽然这些方法都具有非常重要的作用，但是，管理者越来越认识到，企业的成功与否，最终会依赖于更本质的东西——其产品。能够不断推出创新、优质产品的公司，市场份额将不断增加、品牌的差距会越拉越大，并能获得持久的竞争优势。那些无法对设计和制造优秀产品的流程进行控制的公司，则很可能落伍。以产品为核心的企业，会制订出‘创造一流产品’的企业级宗旨，并会将这一宗旨贯彻到整个企业，其中包括产品开发、工程、制造、财务、采购、销售、营销和售后支持等各部门。为了实现目标，公司会建立技术基础结构，使其能在产品的整个生命周期中高效管理每件产品。以产品为核心的企业认识到产品筑就公司——而非其它任何方法。(e-works)