业务流程分析

　　从整个行业趋势来看，随着产能的急剧扩张，未来的2至3年将会出现行业拐点，步入残酷竞争的阶段，对于企业来说，要能够把握住三个关键点。

　　一是要在同等规模前提下，使得企业的利润空间要高于行业平均水平；二是提高企业内部的生产柔性；三是加强对供应链两端的控制，即分销商和供应商。

　　对于第一点，企业要尽量降低成本和费用、提高现金周转率和变动成本比率。对于第二点，企业要在同等生产条件下，尽量提高极限产能以及内部生产响应速度。对于第三点，则意味着企业要通过品牌、服务和利润来控制分销商，通过规模来控制供应商。上述这些内容都是企业未来的竞争着眼点，其实也就为信息化工作指明了大方向。

　　从具体的运作过程来分析，A企业为了尽快满足经销商的订货需求，并不完全按照订单生产，内部运作主要由两部分组成。

　　一部分是订货发货，经销商下订单给营销中心，营销中心将订单录入系统，然后生成发货计划，在满足经销商订单要求的情况下，安排物流部门进行发货。另一部分是生产入库，营销中心要根据经销商的订货需求，进行销售预测，并生成配套计划、颜色计划与生产计划，然后安排相应的采购生产，生产完毕之后入库。

　　这两部分就像企业的两个轮子，彼此之间相互影响相互制约。按照这种模式，现在企业基本上可以做到今天接到订单，明天就可以发货；今天安排生产，后天可以成品入库。

　　但是，由于上述运作中间各环节的不协调与时间浪费，流程出现了很多问题，比如经销商的订单一次满足率非常低，基本上在50%左右，即使经过型号和颜色等订单信息的调整，二次满足率也只有75%左右，通过对终端消费者的取样调研，只有25%的消费者愿意在没有货的情况之下进行等待，一年因此而造成的潜在销售损失约为19%，大约损失27万的销售量。

　　企业的生产过程也存在诸多问题，比如由于原材料和零部件的配套问题，造成现有的产能未能充分挖掘，大约浪费的实际产能为26.5%，如果将质量不稳定因素考虑到里面去，这一数字还将更高。

　　作为一个生产装配型企业，中间的生产装配时间越短意味着价值创造的速度也就越快，如果客户需求信息能够准确及时地转化为供应商采购信息，那么配套齐全率也就越高，相应的有效产出率也就越高，最终经销商的订单满足率也就越高。